14. Формирование стратегии управления персоналом: сущность, элементы (составляющие). Базовые стратегии управления человеческими ресурсами

Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей.

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия управления персоналом – это планы, учитывающие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью её сотрудников.

Стратегии управления персоналом организации включают в себя несколько элементов:

1. Определение системы целей, в которую входят миссия организации, общеорганизационные и специфические цели.

2. Формулировка приоритетов или ведущих принципов распределения ресурсов (в данном случае – человеческих).

3. Анализ состояния внешней среды.

4. Анализ внутреннего состояния организации.

5. Разработка правил осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

6. Совместная работа многих людей, которые объединяются в специальные группы по 10 – 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов.

Типология стратегий управления персоналом основывается на степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава и принципов работы с ними.

Открытая стратегия управления персоналом - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации; используются стандартные кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал.

Закрытая стратегия управления персоналом - организация ориентируется на внутренний наём из числа своих сотрудников или на их рекомендации для новых сотрудников; организация сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

Функциональные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:

1. Стратегия лидерства в низких издержках - встречается чаще всего, ориентируется преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для её осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала.

2. Стратегия дифференциации - ориентируется на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

3. Стратегия фокусирования - предполагает выбор фирмой того или иного сегмента и реализацию на нём одной из двух предыдущих стратегий.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегии развития в качестве объекта имеют её потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырёх видах этой стратегии:

1. Стратегия роста - присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Персонал во многих случаях ещё находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.

2. Стратегия умеренного роста - присуща организациям, твёрдо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперёд по большинству направлений, но замедленными темпами – несколько процентов в год. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

3. Стратегия сокращения – применяется в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести её «санацию», избавиться от всего устаревшего. В этом случае будет организация массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

4. Комбинированная стратегия - включает в том или ином соотношении элементы предыдущих. В её рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвёртые – сокращают масштабы своей деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.