Ориентация системы исключительно на имеющиеся заказы (планирование может осуществляя в рамках краткосрочной перспективы) прогнозирование не предусмотрено
Слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции. Это становится очевидным при внедрении информационной системы на предприятии.
Слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов. Искореняется также.
Недостаточное насыщение системы функциями управления затратами.
Система ориентирована на производственные программы, а контроль и бюджетирование практически не финансируется, не поддерживается или поддерживается в усеченном виде. Отсутствуют модули управления финансами и кадрами.
Система erp
- планирование ресурсов предприятия(enterprise resourse planning). Это расширенный вариант предыдущей системы.
Появляются новые модули:
- Модуль прогнозирования - оценка бедующего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Прогнозирование носит самостоятельный характер или предшествует планированию. В системе ERP предшествует бизнес-планированию, планированию продаж и выпуска продукции и управление спросом. Всем остальным модулям можно вызвать модуль и сделать необходимый прогноз.
-Управление проектами и программами. В производственной системе производство это только один из этапов. На самом деле ему предшествуют прогнозирования, исследования,испытания и тд. Поэтому появляется этот модуль, позволяющий выделить среди произ.процессов выделить группу подпроцессов, предсталяющих собой единый проект и, соответственно, производить оценку результатов проектов и управлять этой группой подпроцессов кк единым проектом.
Характерно для ипового произв.процесса:
большая длительность цикла (десятки лет)
большое количество предприятий-смежников.
сложность внутренних и внешних связей
- Модуль информации о составе продукции. Этот модуль обеспечивает управленцев и производственников информацией с необходимым уровнем детализации о продукции, об изделиях, о сборочных единицах, о деталях, о материалах, а также об оснастке и приспособлениях. В этом модуле обеспечивается представление различных структур изделий, полнота данных и фиксация всех изменений, происходящих с изделием. В этом модуле также решаются задачи разузловывания для многоуровнего изделия.
-Модуль ведения информации о технологических маршрутах. Необходим для оставления оперативного графика производства и снабжения. Это информация о последовательности технологических операций, входящих в технологические маршруты, длительности этих операций и количестве исполнителей или рабочих мест, требуемых для их выполнения. На этом этапе ошибка сведена к минимуму, тк все нормы и технологические карты введены.
-Управление затратами (как контроллинг). Этот модуль оценивает работу производственных и других подразделений с точки зрения затрат. В нём выполняются работы по определению плановых и фактических затрат. Этот модуль стыковочный между производственным модулем и модулем управления финансов.
Затраты могут собираться:
по подразделениям
по проектам
по типам продукции
по видам продукции
по отдельным этапам производственного процесса
Информация нужна для выработки управленческих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.
-Модуль управления финансами. В этом модуле решаются все задачи управления финансовой деятельностью состоит из 4 блоков:
главная бухгалтерская книга
расчеты с заказчиками
расчеты с поставщиками
управление основными средствами
Это не исчерпывающий список. Просто 4 базовых, которые есть всегда..
Этот модуль связан с модулем прогнозирования. Все действия, которые влияют на финансовый результат после их осуществления в реальном режиме времени отражаются в этом модуле в ГБК.
Преимущества, даваемые модулем:
усиление финансового контроля путём обобщения всей финансовой деятельности.
ускорение оборота денежных средств путем управления дебиторской-кредиторской задолженности.
автоматизация расчетов с поставщиками
максимизация отдачи от капитальных вложений путём обеспечения эффективного управления ОС
-Модуль управления кадрами. В данной системе решаются задачи упр. кадровыми ресурсами: набор персонала, составление штатного расписания, расписание переподготовки персонала, управление продвижением по службе, управление оплатой труда и тд
Стандарты для систем класса MRP выпускает фирма APICS. Последний стандарт был выпущен 89 году. стандарты ERP были разработаны в 98 году.
Реализация концепций
ERP поддерживают:
SAP R3
Axapta - Майкрософт
Navision - Майкрософт
BAAN4
Галакика
1с 8.0 предприятие
Концепция jit(just in time)
Является максимальным приближением к философии логистики и практически лишена недостатков. Основная идея этой концепции состоит в уменьшении запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов и ГП. Это достигается синхронизацией во времени и пространстве поставок и производственного процесса. Идея в том, чтобы не иметь запасов вообще.
Концепция JIT используется в сфере снабжения, когда поставки реализуются по мере использования тех или иных ресурсов; в сфере распределения, когда изменение потребностей у потребителей и её удовлетворение происходит практически одновременно; в производстве, когда производственный процесс организован так, что его функционирование осуществляется с минимальными запасами и затратами на управление и контроль.
Для внедрения необходимо:
наличие постоянной стыковки информации между потребителями и поставщиками.
высокая степень прогнозирования объёмов и последовательности поставляемых ресурсов.
выбор поставщиков по показателям качества, цены, времени поставок и гибкости.
синхронизация материальных информационных потоков. Разрыв во времени или запаздывание информ. потока относительно материального должно быть минимальным
серийное или массовое производство
реализация принципа "сборочные операции управляют производством", иными словами применение тянущей системы
наличие долгосрочных договоров между потребителями и поставщиками
Концепция csrp
- customer synhronized resource plaanning - планирование ресурсов ориентированная на потребителя
Концепция охватывает весь ЖЦ товара и учитывает все затраты, вкл. затраты на маркетинг и сервис. Основная идея - предоставление возможности покупателю влиять на процесс производства
CSRP перемещает внимание с планирования производства на планирование заказов покупателя.
Лекция от 26.05
Логистика мто (материально-технического обеспечения)
В 80г затраты на материалы, комплектующие составляли 38%, а основной затратой был труд. На сегодняшний день на труд тратится 20%, а на МКИ 68%.
Логистика МТО состоит из 2 логистических подсистем:
- логистика закупок
- логистика снабжения
Целью логистики закупок является удовлетворение предприятия в СМКИ. В рамках этой цели появляются 2 задачи: выбор поставщиков для каждой позиции номенклатуры, заключение договора на поставку необходимых ресурсов. Для решения этих задач осуществляются следующие функции:
исследование рынка закупок
анализ цен на СМКИ
проведение переговоров с потенциальными поставщиками
управление закупками (сравнение фактических показателей с плановыми и выявление отклонений)
Успех ЛЗак зависит от выбранной стратегии закупок. Для выбора стратегии необходимо определить следующие элементы:
цели ЛЗак или критерии эффективности
Сборы и анализ необходимой информации о рынке закупок
Анализ доступных средств реализации процесса закупок
Определение цели лЗак
Первый возможный вариант критерия - минимум затрат. Второй - максимальная эффективность функционирования подсистемы закупок. Третий критерии - получение автономии в подсистеме закупок (возможная отдача этого вида деятельности на аутсорсинг).
При выборе цели функционирования логистики закупок следует учитывать значительное влияние этих целей на производственные финрезультаты предприятия. Локальные цели подсистемы закупок и общие цели предприятия должны быть скоординированы.Всегда существует ограничение - подсистема закупок должна гарантировано обеспечить предприятие СМКИ
Сбор и анализ информации
Для выбора стратегии необходимо 2 блока информации:
информация о рынке закупаемых изделий. Здесь мы должны уточнить условия конкуренции на рынке закупаемого изделия, наличие товарозаменителей, уровень развития технологий, потенциальное наличие свободы выбора поставщиков, ёмкость рынка.
информация характеризующая поставщиков. Здесь нам необходимо по каждому поставщику выявить: долю поставщика на рынке, количество поставщиков в целом, надёжность поставщиков, опыт поставщиков, наличие ограничения для выхода барьеров поставщиков
Средства реализации процесса закупок
под ними мы подразумеваем как инструменты закупок (определённое программное обеспеченье), так и способы закупок (конкурсы, аукционы, тендеры).
Задача 1. Выбор поставщиков и их оценка
1. Определение потребности в закупаемом изделии.
2. Формирование альтернативных списков поставщиков.
3. Оценка поставщиков - присвоение каждому поставщику определённых баллов.
4. Ранжирование поставщиков - упорядочивание поставщиков в соответствии с проставленным баллом
5. Выбор поставщика
При данной схеме оценки каждого поставщика мы оцениваем по 4 критериям:
качество поставляемой продукции
цена поставляемой продукции
время поставки
надёжность поставщик:
- по качеству
- по времени
- по количеству
По каждому из критериев поставщик получает оценку по 5бальной шкале (1балл - плохо, 5 баллов - очень хорошо). По критерию качества оценку 5 баллов получает поставщик с наивысшим уровень качества. 4 балла по качеству означает, что продукция поставщика превосходит минимальные требования стандартов или технических условий. 3 балла - продукция данного поставщика соответствует мин.требованиям стандарта, 2 балла - если в некоторых случаях продукция соответствует минимальным требованиям, то есть существуют отклонения, но они незначительны. 1 балл - когда качество в редких случаях соответствует минимальным требованиям стандартов.
Второй критерий - цена. Так же по 5 балльной шкале. Для оценки по этому критерию определяем среднюю цену на рынке на продукцию. 5 баллов - если поставщик поставляет продукцию ниже средней более, чем на 5%. 4 балла поставщик получает в том случае, если цена на его продукцию ниже средней не более, чем на 5%. 3 балла - соответствует средней цене. 2 балла - цена выше средней не более чем на 5%. 1 балл - цена выше средней более чем на 5%.
По критерию время. Коридор по времени 10%. Среднее время поставки - база. Оценка 5, если время меньше среднего более чем на 10%. Оценка 3 - если соответствует среднему и тд.
По критерию надёжность.
- по качеству. 5 баллов получает поставщик, если требования договора по всем пунктам по факту поставщиком превышены. 4 балла - если по некоторым пунктам договора поставщик превышает установленные в договоре требования. 3 балла - если всегда соблюдает правила договора. 2 балла - если незначительные отклонения от договора. В других случаях 1 балл. Необходима ретроспектива отношений с этим поставщиком.
По времени и по количеству рассматриваются отдельно.
- по времени. 5 баллов - точно соблюдаются сроки всегда. 4 балла - если поставки осуществляются немного (неделя) раньше оговоренного срока. 3 балла - если поставки на 2 дня позже или более чем на 1 неделю ранее договора. 2 балла - на неделю позже договора. 1 балла - поставка более чем на неделю позже.
-по количеству. 5 баллов - соответствие договору. 4 балла - поставка больше договорной не более чем на 5%. 3 балла не более и не менее чем на 5%, чем в договоре.2 балла получает поставщик поставляющий продукцию меньше, чем договорное не более чем на 10%. 1 балл - все остальные.
Также поставщики должны удовлетворять локальным критериям подсистемы закупки. Каждому критерию должен соответствовать весовой коэффициент. Сумма весовых к-ов должна быть равна 1. Полученные оценки взвешиваем и суммируем. Получаем ранг поставщика. Далее проводим ранжирование - упорядочивание по рангу. Поставщик с большим рангом будет иметь приоритет при выборе.
Классификация закупаемой продукции.
Критерии:
1. Влияние закупаемой продукции на прибыль предприятия и на само производство.
2. Риск связанный с закупкой.
Существует 4 вида закупаемой продукции:
1. Стратегическая продукция. Продукция с высокой степенью влияния на производство и прибыль и с высоким риском связанным с закупкой.
2. Дефицитная. Малая степень влияния, но высокий риск.
3. Обычная. Высокая степень влияния и малый риск.
4. Недефицитная продукция. Малая степень влияния и малый риск.
В зависимости от класса продукции процесс закупок требует различного подхода к его осуществления
I.Класс продукции: стратегическая продукция (речь идёт об оптимизации запасов).
Основные задачи:
- Точный прогноз потребностей в продукции
- Провести точные исследования рынка
- Принять решения относительно производства за счёт собственных резервов или покупки (если последнее, то: создать долгосрочные связи с поставщиками, оценить риск непоставки, осуществить планирование для экстренных случаев, закупать только на основании договоров, контролировать состав запасов и поставок)
Требуемая информация:
- Информация о состоянии рынка
- прогноз развития потребностей на продукцию
- Прогноз потребности у конкурентов
- Информация о производственных запасах
Уровень руководителя:
руководитель высшего звена.