«Кризис может повториться»

— То есть мы сейчас живем в посткризисной реальности?

— Я считаю, что мы живем в продолжающемся жестком кризисе.

— В чем это проявляется?

— Мы пережили острую фазу кризиса, но не устранили ни одну из фундаментальных причин кризиса. Во-первых, это выражается в превышении пределов долговой нагрузки в частном секторе. Оно по-прежнему есть в главной экономике мира — в США. Там наблюдается стагнация доходов на фоне роста потребления и перекредитования частных лиц. Кроме того, продолжается перекредитование компаний, в том числе и в России. Часть долгов компаний приватизировали государства. Во-вторых, это превышение нормальных пределов долговой нагрузки в государственном секторе. В-третьих, большие дефициты бюджетов. В-четвертых, сохраняющиеся диспропорции в торговых и платежных балансах — как следствие нерыночного ценообразования в целом ряде стран — и нестабильность валютных курсов. Видимо, все эти причины создают хрупкий баланс, который может быть нарушен, как привыкли говорить, взмахом крыла бабочки. Также глобальная проблема связана с обеспечением выполнения социальных обязательств, в частности пенсионными фондами.

— Когда завершится эта фаза?

— Это не быстрый процесс. Возможно, к 2015 г. До 2015 г. продлится период, когда все правительства будут реализовывать обязательства по снижению долговой нагрузки, социальных обязательств и приведению макроэкономики к нормальному состоянию. От эффективности этих усилий зависит возможное возникновение нестандартных ситуаций или второй острой стадии кризиса. До 2015 г. нам придется жить с пониманием того, что при стечении определенных обстоятельств кризис может повториться.

— Какой основной урок из кризиса извлекли лично вы?

— Риск-менеджмент.

— Его работа в банке была плохо построена? Заняться этим вопросом стоило до сентября 2008 г.?

— До сентября 2008 г. такие процессы не меняются. Мы его меняем уже два с половиной года и не можем изменить радикально. Риск-менеджмент — это главный урок, который все должны были вынести из кризиса как на микро-уровне, так и на макро-уровне. Overleveraging — это ключевая проблема этого кризиса. Все должны ясно себе представлять, где та грань, за которую нельзя выходить даже в погоне за высокими прибылями.

— У Сбербанка есть эта грань? Ведь недостаточно просто соблюдать нормативы ЦБ…

— На 100% у нас ее еще нет. Но сейчас в плане риск-менеджмента мы вооружены лучше по сравнению с 2008 г.

— В чем может измеряться эта грань?

— В наличии очень жестких лимитов на заемщиков, отрасли, группу связанных заемщиков, рыночные операции, возможности оперативно реагировать на ситуацию в части введения ограничений в доступности тех или иных продуктов и, конечно, на систему управления операционными рисками.

— Какие отрасли вы считаете наиболее рисковыми? Для каких лимиты должны быть минимальными? Отрасль недвижимости?

— В том числе. Примеров отраслей, вокруг которых светит красная лампочка, много.

— Когда ставки по МБК и корпоративным кредитам начнут расти?

— Это будет зависеть от динамики инфляции. Если в следующем году инфляция пойдет вверх, то и ставки рефинансирования пойдут вверх, и банковские ставки тоже. В декабре — январе вряд ли это произойдет.

— Вы чувствуете снижение предпринимательской активности?

— Мы видим стагнацию. Об этом же свидетельствуют результаты конъюнктурных опросов: и в октябре, и в ноябре предпринимательские настроения сильно не падают, но и не увеличиваются. Кроме того, схожую динамику демонстрируют и показатели потребительской уверенности: у нас есть индекс финансовых настроений Сбербанка, показывающий, что в настоящий момент население, с одной стороны, не ожидает ухудшения ситуации, но, с другой стороны, и не видит признаков улучшения ситуации в экономике страны в будущем.

«Я не понимаю, кому там можно дать откат»

— Какие задачи за три года руководства банком вам удалось решить?

— С момента начала реализации нашей стратегии прошло два года и один месяц. Часть задач мы реализуем в соответствии с графиком, утвержденным стратегией, и даже быстрее. Прежде всего это централизация всех операционных функций банка — бэк-офиса. Для меня эта задача была самой тяжелой, я ее больше всего боялся. У Сбербанка никогда не было ни бэк-офиса, ни структурного разделения на фронт-, мидл- и бэк-офис. Была утверждена новая структура банка от головного офиса до отделений. Мы централизовали бэк-офисные функции в ряде территорий. До конца этого года централизованные бэк-офисы будут работать в четырех наших территориальных банках, а в следующем году — еще в шести. До середины 2013 г. мы полностью закончим централизацию бэк-офисных функций. Возможно, мы завершим этот процесс не к середине 2013 г., а к его началу. Изначально мы планировали создать 18-20 бэк-офисных точек, сейчас мы считаем возможным оставить 15. Более того, мы видим потенциал дальнейшей централизации после 15 точек с эффектом высвобождения сотрудников, непроизводительно занятых в осуществлении функций, за счет повышения производительности труда после полной реализации программы. Производительность труда за счет этого вырастет в бэк-офисе примерно в 2,5 раза. Мы видим, что в дальнейшем сможем увеличивать производительность, не наращивая количество сотрудников.

Централизуя бэк-офисные функции, мы поняли, что можем существенно повысить нашу производительность, скорость совершения всех операций и поднять уровень оказания внутренних услуг у всех поддерживающих подразделений. В следующем году мы начнем работу по централизации поддерживающих функций. По оценке наших консультантов — компании Bain, сроки, в которые мы сделали этот проект, и то, насколько глубокие произошли изменения, беспрецедентны в мире. Наши клиенты заметили это изменение — скорость зачисления денег на счета и скорость платежей выросла в разы. Если раньше любой платеж занимал дни — сейчас он занимает часы.

Второй крупный проект — централизация и развитие IT-платформы. В 2007 г. в 17 тербанках у нас было 11 разных IT-платформ. Мы начали централизацию IT-платформ. В середине этого года мы сделали миграцию двух территориальных банков на единую IT-платформу. Это очень важный опыт и непростая задача, которую мы будем реализовывать два с половиной года — до середины 2013 г. К середине 2013 г. мы должны перевести банк только на две банковские платформы. Одна — наша внутренняя, а другую мы делаем совместно с нашими партнерами. Задача — к середине 2013 г. завершить этот процесс и централизовать все IT-системы, построив самый крупный в Европе мега-ЦОД (центр обработки данных). Пока реализация этого проекта идет по графику. Мы закончили его проектирование и в следующем году начнем строительство. Количество релизов нашего IT-продукта за 2010 г. превысило все внедрения за последние шесть лет. Очевидно, что по ряду продуктов потребители заметили изменения. Но радикальные изменения произойдут в середине 2013 г. Внедрение любого продукта сейчас занимает иногда месяцы. С середины 2013 г. любое внедрение нового продукта будет занимать дни. Платформа будет принципиально другой. К середине 2013 г. мы заменим или создадим заново все базовые банковские системы. Из старых систем не останется практически ничего. Будет «поколенческая», порядковая разница по быстродействию и удобству работы.

— Что еще сделано?

— Изменения коснулись фронт-офисов. Я считаю, что мы совершили прорыв в части кредитования физических лиц. Мы построили принципиально новую технологию — «Кредитную фабрику», основанную на скоринговых технологиях, и внедрили ее в рекордно короткие сроки. Сегодня она у нас внедрена на всей территории страны. Пока внутри кредитной фабрики не работает только один продукт для физических лиц — это ипотека. Но и этот продукт мы сейчас серьезно анализируем. Этой осенью мы запустили через «Кредитную фабрику» новый продукт — кредит до 1 млн руб. малому бизнесу — и видим большой спрос на него со стороны малого бизнеса. Мы полностью обновили депозитную линейку, сократили количество продуктов, сделали ее более доступной и понятной. Видим неплохой отклик от наших клиентов.

Мы запустили производственную систему Сбербанка (ПСС), которая обеспечила на 30% рост производительности труда. Она довольно сложна для внедрения, и в тех подразделениях, которые начали внедрять ее первыми, наблюдается эффект затухания. Через это проходят все компании. Важно в таких ситуациях вовремя дать новый импульс. Этот процесс имеет циклический характер. Но до конца следующего года мы внедрим ПСС во всех подразделениях банка.

Мы радикальным образом изменили нашу систему подбора, расстановки, продвижения, обучения и переподготовки нашего персонала. Я не знаю ни у одной российской компании аналогов того, что мы сделали за последние два с половиной года, и считаю, что здесь мы безусловный лидер на рынке.

Я считаю, что мы в целом добились прогресса в системе управления рисками. На момент моего прихода системы управления рисками в банке не было. Существует управление четырьмя основными видами рисков: операционными, рыночными, розничными кредитными рисками и корпоративными кредитными рисками. Исторически в Сбербанке не было управления первыми тремя. Осуществлялось лишь управление корпоративными кредитными рисками, но технологии управления ими были отсталыми. Сейчас мы находимся в завершающей стадии создания систем управления всеми четырьмя видами рисков. Это снизит риски банка в будущем в случае повторения кризисных явлений.

— Какие задачи до сих пор остаются нереализованными?

— Не могу похвастаться грандиозными успехами в корпоративном блоке, потому что, как я уже говорил на собрании акционеров, я недооценил сложности изменений в корпоративном блоке. Во второй половине 2010 г. мы стали наверстывать упущенное на рынке, проводим радикальные изменения в сфере корпоративного кредитования.

— В чем они заключаются?

— В построении кредитного процесса и фабрики по оценке риска при корпоративном кредитовании.

— Как она будет работать?

— Она предусматривает стандартизацию, упрощение процедур, введение института андеррайтеров и риск-менеджеров, передачу ряда полномочий на рассмотрение по принципу четырех или шести глаз, когда клиентский менеджер, кредитный инспектор и рисковик приходят к единому мнению и решение по кредиту принимается без очень сложных процедур.

— Эта система будет работать для всех клиентов?

— Для разного типа клиентов и кредитов будут работать разные технологии. Будет полностью изменена система оценки кредитного риска, введен новый класс в корпоративном риск-менеджменте — корпоративный андеррайтер.

— Что эта система даст Сбербанку?

— Скорость и удобство для клиентов. Мы поставили амбициозные цели по сокращению сроков. Как и по кредитной фабрике для физических лиц, мы планируем сократить сроки с двух недель до двух дней в среднем.

— Когда эта система будет работать?

— Сейчас эксперимент идет в трех банках. В конце I квартала мы подведем итоги этого эксперимента, со II квартала начнем промышленное внедрение. В начале года эта система будет работать и в центральном аппарате. До конца следующего года наша задача — завершить внедрение по всей России. Подобная система есть в ряде российских банков. Но в том виде, в каком мы ее запускаем, она уникальна.

— Но скорость выдачи кредитов ведь может увеличить риски невозвратов и роста просрочки?

— Мы полагаем, что риски существенно сократятся.

— Какие еще недоделки?

— Во-вторых, у нас есть отставание по внедрению ряда проектов, но оно не носит критического характера.

— В каких областях?

— Есть отставание по внедрению системы создания новых и реконфигурации существующих процессов. Здесь мы движемся с опозданием, но у нас есть шанс в следующем году наверстать упущенное. Мы поставили себе такие приоритеты на следующий год: сейчас на рынке есть новые IT-продукты, которые позволяют анализировать эффективность процессов. Мы одними из первых на рынке внедряем платформы BPM (business process management). Мы хорошо поработали с нетрадиционными для Сбербанка процессами. В прошлом году мы с нуля внедрили систему страхования в рознице, в этом году она была значительно качественно расширена. За счет этой системы мы получим солидную часть нашей прибыли. В следующем году мы будем продолжать и развивать это направление в корпоративном блоке. В следующем году за счет системы страхования мы получим не менее 10 млрд руб. чистой прибыли. Кроме того, из-за кризиса, вместо запланированного выхода на рынок кредитных карт в 2009 г., мы это сделали в этом году и уже заняли третью позицию. Я уверен, что мы станем первыми на этом рынке.

— Как вы считаете, пользоваться банковскими картами при оплате товаров и услуг через интернет безопасно?

— У некоторых банков очень слабая система защиты. У нас не было ни одного случая сбоя или взлома. Но картами с большим лимитом лучше не рисковать и вообще не оплачивать через интернет.

— Чем ваша система отличается?

— Наша система существенно более мощная, чем системы у некоторых западных банков. У них у всех она достаточно громоздкая, и, как правило, система защиты не очень эффективная. «Сбербанк-онлайн» отличается от других систем тем, что использует простые, но очень надежные механизмы обеспечения безопасности на выбор клиента: либо одноразовые пароли, получаемые через устройство самообслуживания, либо sms-пароль на мобильный телефон — последний способ взаимодействия обладает повышенной безопасностью, так как злоумышленник должен не только знать ваш секретный ID и пароль на вход, но и завладеть вашим мобильным телефоном, чтобы воспользоваться услугой «Сбербанк-онлайн».

— Когда эта система начала работать в «Сбере»?

— Существенно обновленная система с расширенным функционалом заработала с 1 июня 2010 г.

— Многие сотрудники Сбербанка признавались, что при Андрее Казьмине многие корпоративные кредиты в отделениях выдавались за откаты. Эту проблему удалось решить?

— Я не могу апеллировать к такой практике ни в прошлом, ни в настоящем, но «решить» подразумевает, что сейчас такой проблемы нет в принципе. Я думаю, что вряд ли. Сбербанк — это громадная организация, где возможны разные варианты. Я реалист и не думаю, что у нас все происходит гладко и идеально. Наверняка где-то такие вещи есть. На мой взгляд, в кредитовании физических лиц места этому уже нет. Я не понимаю, кому там за что-то можно дать откат. Ситуация перевернулась. Мы бегаем за клиентом, а не клиент за нами. В корпоративном секторе возможности на 100% еще не закрыты, но мы к этому идем быстрыми темпами.

— Вы помните свою присказку трехлетней давности про то, что научите слона танцевать. Вы сейчас сказали, что к середине 2013 г. многие процессы будут идти быстрее, т. е. в 2013 г. слон затанцует?

— Такие грандиозные корпорации за пять лет радикально не меняются. Для этого нужно время. Тем не менее я считаю, что за пять лет мы существенно поменяем Сбербанк и 1 января 2014 г. выйдем в принципиально другой форме. Для того чтобы продемонстрировать достижение полной конкурентоспособности, нужно хотя бы 10 лет. То есть можно говорить о таком рубеже, как 2018 г., — тогда мы реализуем следующую пятилетнюю стратегию и конкурентоспособность Сбербанка будет на уровне мировых конкурентов.