2. Становлення індустріального суспільства в Японії.

Після революції Мейдзі в 1868 р. Японія стала на шлях капіталістичного розвитку, маючи занадто застарілі феодальні інститути і методи управління як на рівні держави так і в приватних торгівельно-промислових домах. За 300 років самоізоляції Японії ці методи майже не змінилися. Підписавши під дулами гармат «чорної ескадри», Японія була вимушена стати на шлях щонайшвидшої модернізації своїх методів ведення господарства і державного регулювання, інакше їй загрожувала доля багатьох інших нерозвинутих країн, які перетворилися на колонії європейських держав і США. З цією метою у Японії було вжито заходів щодо вивчення і застосування найбільш передових методів управління тих часів. Згідно даних американського японознавця Е. Фогеля, починаючи з 1868 року у Японії протягом 20 років було вивчено найкращі в світі інститути та методи керівництва в таких сферах, як державне регулювання, бізнес, військова справа, освіта та мистецтво. Результатом втілення нових методів управління в економіку став розвиток японської промисловості наприкінці XIX – на початку XX ст. на базі європейських методів найму та оплати робочої сили. Застосовувались почасова і відрядна системи оплати праці без врахування досвіду роботі в даній фірмі; не існувало і такої розповсюдженої форми стимулювання, як бонуси за результатами роботи за рік. Висока інтенсивність праці, низька заробітна плата і незадовільні умови праці на підприємствах того часу призводили до високої плинності робочої сили і зростання активності профспілкового руху.

Таким чином, підприємці пішли на розробку і застосування системи заходів, які повинні були забезпечити зацікавленість робітників в успішній роботі компанії. Першим з таких заходів було стимулювання по результатам роботи за рік, воно здійснювалось в формі бонусів від прибутку і спочатку було застосовано у металообробній промисловості. Після цього почали активно впроваджуватись у практичну діяльність корпорацій інші форми стабілізації найму та зниження плинності робочої сили. В 10-х рр. XX ст. набула популярності система «ненко», що визначала розмір заробітної плати робітників в залежності від кількості років роботи на фірмі. Одночасно почали використовуватися методи просування за віком і досвідом и набула певного поширення система «довічного найму».

Однак впровадження методів стабілізації найму проходило не без певного опору. Кваліфіковані працівники були зацікавлені у збереженні відкритого ринку робочої сили і можливості переходу на іншу роботу за більш вигідних умов, що в умовах підвищеного попиту на кваліфіковану робочу силу було не рідко. Спроби відстоювати своє право на мобільність жорстко контролювалися на рівні держави, фірми, а пізніше засуджувалися суспільством, як небажання працювати заради «великого майбутнього» Японії. Але навіть до 40-х рр. монополіям не вдалося зробити систему «довічного найму» єдино можливою для економіки країни. Американський економіст Р. Кларк зазначає щодо цього: «Статистика свідчить, що «довічний найм» не був міцно закріпленим між двома світовими війнами».

Паралельно зі змінами в системі найму, оплати та стимулювання йшло вдосконалення організаційних структур управління. В період швидкого розвитку при капіталізмі найбільші японські торгово-промислові дома, такі як «Міцуі», «Сумімото» та інші, вступили зі старим багажем управлінських стереотипів феодальних часів. Управління фірмами було занадто централізованим: щодо всіх основних і більшості другорядних аспектів діяльності рішення приймалося головою компанії.

Цікаво знати

Яносуке Івасакі, один з засновників фірми «Міцубісі», в період свого правління одноособово вирішував всі питання роботи фірми, незважаючи на постійно зростаючу кількість філіалів та підрозділів. Директива концерну, датована 1888 р., передбачувала, що призначення та звільнення відповідальних співробітників і будь-які проблеми, пов’язані з веденням справи, незалежно від ступеня їх важливості, повинні вирішуватися інструкціями, рішеннями і згодою президента і ні в якому разі не повинні вирішуватися іншими співробітниками.

Інтенсивне зростання масштабів діяльності та сфер застосування капіталу підштовхував довоєнні корпорації до децентралізації управління. В рамках «Міцуі», «Міцубісі», «Сумімото», «Ясуда» та інших компаній виникали численні дочірні фірми. Для того, щоб успішно керувати ними, структуру корпорацій було змінено. Створено головні компанії («хонся» - холдинги), які керували діяльністю різноманітних філій. Першою компанією, що перейшла до такої структури була «Міцуі», реорганізована у 1909 р. в «Міцуі гомей» (холдингова компанія).

Реорганізація управління фірмою («дзайбацу») на основі створення формально незалежних філій передбачала надання цим філіям певної свободи дій. Однак старі японські концерни не збиралися ділитися своїми перевагами з філіями – давалися взнаки традиції феодального періоду, установки на абсолютну владу. В «Міцуі гомей», наприклад, основна маса рішень по поточним питанням виносилася на найвищій рівень – головний комітет компанії («рідзікай»). Єдине виключення було зроблене для торгової філії, якій було дозволено купувати і продавати товари на свій розсуд.

В умовах високого ступеня централізації управління основна увага «дзайбацу» була прикута до ретельного підбору управлінських кадрів. Була поширена точка зору, що «люди вище організації». У пошуках потрібного персоналу «Міцуі» почала наймати найкращих випускників найбільш престижних університетів Японії. Ставлення головних «дзайбацу» щодо питань вдосконалення організації управління в довоєнний період достатньо ясно висловив Такума Дан, голова концерну «Міцуі» в 1914-1933 рр.: «Немає потреби малювати організацію компанії; люди, які можуть, можуть; ті ж, які не можуть – просто не можуть».

Подібна зневага до організаційно-структурних питань давалася взнаки: стрімке зростання кількості і обсягів діяльності підконтрольних фірм не супроводжувався адекватними змінами в управлінні. Так керівник концерну «Міцуї гомей» Наріакіра Ікеда витрачав на координацію діяльності різних підрозділів від 70 до 80% робочого часу. Але такі втрати компенсувалися за рахунок монопольного положення на ринку та державної підтримки «дзайбацу».

Менші компанії знаходились в інших умовах і змушені були реорганізовувати своє виробництво. Так на заснованій в 1917 р. електротехнічній фірмі «Мацусіта денкі» Коносуке Мацусіта у 1934 р. вперше застосував дивізіональну модель організаційної структури управління, яка набула поширення в усьому світі вже в післявоєнні роки.

Також в японському виробництві знайшли застосування американські досягнення у сфері контролю якості, управління персоналом, створення робочих груп та комітетів для прийняття комплексних рішень.

Крім того, слід зазначити, що реформування японської економіки здійснювалося на основі традиційної патерналістської етики, яка властива азіатським релігійним системам. Саме це створило необхідні умови для повного розкриття японської національної психології, основними рисами якої є витримка, наполегливість, організованість, невимогливість до життєвих умов, працелюбність, що й зробило можливим небувалий економічний підйом у другій половині ХХ ст.