2. Рациональная организация труда менеджера

Новые условия хозяйствования предъявляют качественно новые требования и к деятельности менеджеров (что нужно сделать, как распределить работу, кого поставить ответственным исполнителем, какие дать указания по реализации принятого решения), в ходе которой руководителю необходимо проявить столько инициативы и творчества, что это имеет не меньшее значение, чем сама идея. Анализируя содержание труда, считаем необходимым подчеркнуть, что рабочее время являясь ограниченным ресурсом руководителя и ставит перед ним проблему выбора.

Каждое предприятие, как и личность менеджера весьма специфичны. Готовых рецептов оптимальной организации рабочего времени не существует, однако для каждого руководителя востребован подход к своему рабочему времени, как отдаче от приобретенного "контрольного пакета" вложений. Прежде, чем принять решение о выделении времени на какой-либо конкретный вид деятельности менеджер должен оценить его полезность и ту, которая не обещает весомых результатов, сразу же отвергнуть. Для эффективной деятельности менеджера важно умение поставить диагноз состоянию хозяйственной деятельности.

Любой менеджер, проводя диагностику состояния хозяйственной деятельности, должен выработать личностное понимание проблем своего предприятия. При этом он может составить своеобразную "проекционную сетку", расположив по оси абсцисс технологическую цепочку каждой из отраслей, а по оси ординат - пирамиду управленческой структуры.

Такая двойственная проекция, позволяет менеджеру, чётко осознавая элементы, необходимые для успеха каждой из отраслей, иметь "временный люфт" для маневра доступными составными потенциала предприятия. Учитывая, что деятельность менеджера проходит в четырех сферах реализации его личностного потенциала (отдельные работники, рабочие группы, предприятие в целом и смежники), при переориентации своего труда с оперативных на тактические, а позднее и на стратегические цели, необходимо учесть пассивное и активное противодействие.

Из-за недостаточной эффективности существующей мотивации на предприятиях и отсутствия у заработной платы стимулирующей функции, работники стремятся сократить разрыв между ожидаемым и фактическим вознаграждением, что приводит к росту хищений. Так как персонал «получает» теневые доходы главным образом в технологической сфере (готовая продукция, материальные ресурсы, услуги), во многих коллективах порождается круговая порука и различные формы противодействия менеджеру, стремящемуся сломать сложившую порочную практику.

Эффективно работающий менеджер стремится увидеть перспективу, определить стратегические направления своей работы, поставить соответствующие цели перед собой и возглавляемым коллективом и сосредоточиться на их реализацию. В противном случае втягиваясь в процесс выполнения повседневных задач руководитель может утратить сам смысл своей деятельности. Как говорится, фанатик - это тот, кто удваивает свои усилия, потеряв из виду цель.

Ранее большинство менеджеров занимало своё место в структуре общества, опираясь на традиции и социальные условия поддержания принятого порядка, а ныне вести себя подобным образом неуместно и даже опасно. Куда лучше, чтобы руководитель сам выявлял и использовал свои сильные возможности и двигался с их помощью вперёд, нежели чувствовал себя инвалидом в кресле, которое везут за него другие.

Для новых условии хозяйствования, отличающихся нестабильностью, высоким уровнем риска, неопределенностью, для повышения степени эффективности деятельности современным менеджером в применяемых ими стилях управления необходимо рационально сочетать две наиболее важные компоненты - интересы производства и интересы людей. Концепция подхода к эффективному руководству по этим двум критериям включает управленческую решетку (рис. 1).

Вертикальная ось ранжирует учет интересов трудового коллектива по шкале от 0 до 9, а горизонтальная - "заботу" о производстве (0-9). Стиль руководства, определяемый этими критериями, описывается средними и четырьмя крайними позициями решетки. Самым эффективным и оптимальным стилем руководства является позиция 9.9.

Степень учета интересов людей	9 8 7 6	1.9. Управление в духе загородного клуба Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму организации	9.9. Типовое управление Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, а взаимозависимость через общий ориентир в организационных целях ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении
	5 4	5.5. Организационное управление Можно добиться хорошей организации управления путем сбалансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей
	3 2 1	1.1. Объединенное управление Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации		9.1. Власть-подчинение Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени
		1 2 3 4 5		6 7 8 9
		Низкая		высокая
	Рис. 1. Степень учета интересов производства (по Блейку и Моутону)

Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных организация.

5.5. – баланс. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Применение данного подхода позволило этим американским психологам

составить матрицу типов руководителей:

1. Диктатор (9,1). Стиль управления, полностью ориентирован на производство и людям уделяется мало внимания. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения.

2. Демократ (1,9). Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: "Надо быть всегда самим собой". Работнику обстановка нравится, - компанейская, семейная обстановка, но польза небольшая, весь пыл - в дебаты.

3. Пессимист (1,1). Девиз "Не вмешиваться в ход событий". Случайные люди, назначенные кем-то.

4. Организатор (9,9). Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика - устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально.

5. Манипулятор (5,5). Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: "Не хватать звезд с неба".

Конкретный набор проблем определяет состав задач, специфику методов и подходов к их решению. Рациональная организация трудового процесса менеджера предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и времени (установление и строгое соблюдение определенных правил, нормативов), что обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении должностных обязанностей, как самим менеджером, так и сотрудниками.

Причины дефицита времени современного менеджера определяются следующими факторами:

- слабой легальной трудовой мотивацией (отсутствие справедливого официального вознаграждения, эквивалентного величине потенциала, вынуждает большую часть времени затрачивать на принятие компромиссных решений по урегулированию взаимоотношений с контролирующими и правоохранительными органами и поиском альтернативных (в основном нелегальных) источников получения доходов);

- постоянной спешкой (менеджер не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент);

- нагромождением работ (руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами, у него нет чёткого распределения работ по степени важности и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов);

- субъективными проблемами (постоянные «доработки» дома, переутомление, суетливость, бесплановость работы и др.).

Частыми проявлениями дефицита времени менеджера являются:

- отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (менеджер не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что - во вторую),

- продолжение работы над деловыми бумагами по вечерам (из-за недостатка дневного времени),

- непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (менеджер стремится со всеми разговаривать сам),

- постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что ему кажется, что так надёжней),

- большой поток всевозможных рутинных дел (менеджер "тонет" в мелочах).

Планируя время, придерживаются некоторых основных правил:

- при составлении плана дня лучше оставить 40 % рабочего времени свободными, т.е. 60 % - запланированное время, 20 % - непредвиденное время, 20% - спонтанное время;

- необходимо документировать затраченное время (как и на что).

Таким образом, менеджер будет иметь постоянное представление о расходе своего времени и практический опыт для определения потребности во времени на те или иные задачи в будущем; максимально конкретизируя действия; систематически и последовательно планируя объем работы.

Процесс планирования можно детализировать следующим образом:

- постановка целей (текущих, перспективных, стратегических);

- планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач);

- установление приоритета намеченных к исполнению задач;

- осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей);

- организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей.

Установление приоритетов в решении ежедневных задач, как правило, является одной из основных проблем планирования рабочего времени.

Успешно решить эту проблему можно используя принцип Парето, АБВ - анализ и принцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето предполагает, что: "внутри данной группы или их множества, отдельные части обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в этой группе".

Существо организации труда менеджера можно сформулировать так: в процессе работы за первые 20 % времени достигается 80 % результатов, остальные 80 % времени приносят лишь 20 % общего итога.

Следовательно, на период наивысшей деловой активности (который у большинства людей приходится на утро) необходимо планировать решение действительно важных проблем и задач, а уже потом заниматься многочисленными второстепенными.

Сущность АБВ - анализа заключается в распределении всех дел на три категории, с учетом того, что относительная значимость задач разных категорий (вклад в достижение цели) не совпадает с их относительным количеством.

Выявлено (рис. 2), что важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % от общего количества задач и дел, но при этом вклад от их решения в достижение цели достигает 65 %. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % от их числа, а их значимость в достижение цели составляет примерно 20 %. На менее важные и несущественные задачи (категория В) приходится соответственно 65 % и 15 %.

Относительная значимость задач (доля вклада в достижение цели)
65 %			20 %	15 %
Задачи категории А Задачи кате- Задачи категории В гории Б
15 %	20 %	65 %
Удельный вес в общем количестве задач

Рис. 2. Относительные доли количества и значимости задач различных категорий

Применение АБВ анализа предполагает осуществление следующих действий:

- составление списка всех предстоящих задач;

- систематизацию их по важности и установление очерёдности;

- нумерация этих задач; оценка своих задач в соответствии с категорией А, Б, В (задачи категории А не подлежат перепоручению, задачи категории Б подлежат перепоручению, оставшиеся задачи (самые маловажные) и подлежат обязательному перепоручению.

Таким образом, установление приоритетов - важный творческий момент в деятельности менеджера. К категории А необходимо относить задачи, которые в наибольшей степени приближают выполнение главных целей (года, месяца, недели, дня). За счет выполнения одной такой задачи решается несколько других; выполнение таких задач приносит максимальную пользу (доход); невыполнение этих задач может иметь самые негативные последствия.

При принятии решений по разным задачам можно использовать так называемый принцип Эйзенхауэра (рис. 3).

Задачи Б: Установить срок выполнения. Изучить возможность поручения кому-либо	Задачи А: Выполнять самому и без промедления
Задачи не важные и не сроч­ные: отказаться от решения	Задачи В: Поручить кому-либо

Рис. 3. Иллюстрация принципа Эйзензауэра

Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. В соответствии с ним задачу необходимо рассматривать в координатах "важность-срочность", отнести ее к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение.

В соответствии с установлением приоритетов по критериям срочности и важности все задачи подразделяются на группы:

- наиболее срочные и важные дела (необходимо выполнить их самому руководителю);

- срочные и менее важные дела;

- менее срочные, но важные задачи (необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому);

- менее срочные и менее важные дела (от таких задач следует воздерживаться). Благодаря принципу Эйзенхауера можно существенно увеличить продуктивность и результативность управленческого труда.

Процесс планирования в значительной степени зависит от того, насколько информирован менеджер, насколько он опытен и может предвосхищать события. Эффективность ситуационного управления определяется высокой степенью информированности, позволяющей принимать обоснованные решения.

До начала работ менеджер должен понимать: "Что, кому и от кого нужно, чтобы выполнить наилучшим образом стоящие задачи?".

При составлении распорядка дня учитывается:

• кому и какие поручения дать, определив сроки выполнения;

• список лиц, с которыми необходимо переговорить по телефону или встретиться лично;

• где побывать, что обсудить или проконтролировать;

• время для посещения подразделений, выезда за пределы предприятия.

Эффективной системе труда способствует ежедневный анализ событий прошедшего дня: подведение итогов, анализ функций и методов работы, планирование событий. По мере развития предприятия растет число внешних связей, что увеличивает нагрузку, менеджеру необходимо научиться максимально использовать различные формы общения (письма, телефон, телеграф, факс, телетайп, различные встречи, наблюдения).

Часто особенности методов работы зависят не столько от человека, сколько от конкретной ситуации. Менеджеру нужно стараться заранее предвидеть ее, планировать и использовать в интересах дела. Совершенствуя работу коллектива, следует начинать с себя, совершенствовать свои способности в организации труда: умение подобрать людей - свидетельство организаторского таланта менеджера, умение эффективно использовать членов коллектива - свидетельство взаимопонимания и доверия, умение освободиться от "мелочей'', но держать под контролем "существенные мелочи", умение делегировать полномочия и конкретизировать ответственность для ускорения процесса реализации задач, умение развивать самостоятельность людей.

Менеджер должен обеспечить не только максимальный эффект, но и выполнение работы в заданный срок, пойти на разумный (оправданный) риск. Ответственные решения принимаются коллективно с учетом мнения подчиненных и советов коллег. На каждую часть и этап работы предусматриваются ответственные исполнители. В решении предусматриваются условия, обеспечивающие его исполнение.

Опыт лучших руководителей говорит: прежде, чем вникать в детали, руководителю нужно получше представить проблему в целом.

Не нужно принимать решение, пока не рассмотрите все возможные варианты; необходимо взглянуть на стоящую проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех минимальные; надо искать модель или аналогию, которая поможет лучше понять сущность решаемой проблемы; задавать как можно больше вопросов и сомневаться.

Не нужно удовлетворяться первым решением, которое придет в голову, а перед принятием окончательного решения необходимо поговорить с кем-нибудь о своих проблемах, не пренебрегая своими чувствами.

Необходимо помнить, что каждый человек смотрит на жизнь по-своему; надо предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в тех ситуациях, в которые попадаешь.

План, составленный менеджером на следующий день (или на любой другой период) может нарушаться и по причине его несогласованности с планами других людей (коллег, подчиненных и т.д.). Планируя деловую встречу (беседу, поездку и т.п.) следует определить, каких именно результатов следует ожидает от этих действий (содержание беседы, цель поездки и т.п.). Такой план поможет рационализировать работу по двум направлениям: во-первых, определить способ осуществления того или иного действия (вид транспорта, средство связи и т.п.), во-вторых, принять решение о возможности делегирования этого действия кому-либо другому.

Считают, что в течение суток подъем работоспособности наблюдается в 5-6,11-12,16-17,20-21,24-01 час; а спад происходит в 2-3,9-10,14-15,18-19,22-23 часа. Следовательно в часы подъема следует планировать решение наиболее важных задач, творческую деятельность, а в часы спада - рутинную работу - контроль за ходом работы подчиненных и т.п.

Характерное изменение работоспособности наблюдается и в течение недели: в понедельник у человека стадия "врабатывания", во вторник, среду и четверг -наиболее устойчивая работоспособность, в пятницу и субботу работоспособность снижается и может развиваться утомление.

Планируя рабочий день, руководителю необходимо предусмотреть время на непредвиденную активность, реализацию личных потребностей и интересов. Если запланированные мероприятия все же распространяются на больший период времени целесообразно сократить их (перенести на другой день, делегировать) или предусмотреть дополнительное время (сверх планируемого рабочего дня).

Этапом, завершающим ежедневное планирование должен стать контроль выполнения плана, причем он не должен представлять собой простую констатацию фактов. В процессе подведения итогов важно определить задачи, требующие наибольшего количества времени. Это поможет составлению более рациональных планов на будущий период. Анализ работы менеджеров доказывает, что организационные новшества (система коммуникаций, средства оргтехники и т.п.) не могут компенсировать недостаток ежедневного планирования.

На работу, как правило, затрачивается столько времени, сколько его имеется в распоряжении.

Эту закономерность следует учитывать при планировании сроков начала и окончания совещаний, деловых встреч, обсуждения проектов и т.п. Ограничение по времени мероприятий (особенно основанных на межличностных контактах, которых в деятельности менеджера большинство) позволяет проводить их более эффективно, концентрироваться на наиболее важном. Именно снижение трудоёмкости реализации управленческих функций и является целью планирования использования рабочего времени.

Содержание труда менеджеров можно представить в виде системы взаимосвязанных направлений:

- мониторинг внутренних и внешних препятствий;

- составление полного перечня наличных и востребованных ресурсов;

- выяснение приоритета каждого звена технической цепочки в предприятии для перспектив его развития в целом;

- поиск путей обеспечения трансформации мотивации работающих;

- систематизация своих личностных возможностей и уровня делегирования;

- создание собственной информационной системы;

- разработка и внедрение собственной технологии управления;

- устранение несоответствия в ресурсах;

- осуществление внешнего представительства;

- создание защитного буфера для менеджера от агрессивного воздействия внешней среды.

^{Следует трансформировать технологию управления в технологию менеджмента, основной целью которой является преобразование информации в управленческое решение и его выполнение, основанное на эффективной реализации потенциала руководителя.}

^{Естественно, готовых, универсальных рецептов повышения эффективности труда менеджера и решения проблемы организации его рабочего времени не существует, т.к. проблемы различаются своей спецификой, масштабами, сложностью, причинами возникновения и т.д.}