3. Взаимосвязь возможностей реализации потенциала менеджера и потенциала предприятия

Каждый руководитель так или иначе со временем вырабатывает свое личное понимание всех проблем предприятия. Одни, по его мнению, не могут решаться из-за отсутствия условий, другие должны решать подчиненные, третьи берет он сам. Это его право, что решать, а что откладывать, что делать самому, а что поручить другим.

Становление руководителя сопровождается усложнением лично выполняемых задач как по значению их для судьбы коллектива, так и по сложности и долговременности. По времени решаемые им лично задачи переходят из оперативных к долговременным. Важно выбрать способ деятельности, учесть желание людей, чтобы получить поддержку коллектива.

Необходима и достоверная своевременная информация о деятельности руководителя, чтобы не давать повода для негативных слухов и сплетен, как можно шире контактировать непосредственно с людьми. Действовать нужно так, чтобы о руководителе сформировалось то мнение, которое ему хотелось бы иметь о себе в коллективе по самым высоким меркам. Себе нельзя позволить больше, чем позволяешь другим. Важны искренность и честность руководителя, а не конформизм.

Оперативное управление производством наполнено несовпадающими целями противоречий специалистов. В реальной жизни проблемы, которые нужно ежедневно решать руководителе, порой противоположны бесконфликтной гармонии, и он оказывается неподготовленным к суровой действительности.

Личная корысть во многих коллективах породила круговую поруку. С первого дня возникает масса проблем, большинство из которых так или иначе доходят до руководителя. Остроту одних жизнь напоминает руководителю ежедневно, другие повторяются сезонно или в экстремальных ситуациях: дисциплина труда, дефицит ресурсов, необязательность партнеров.

Только концентрация сил, средств, воли может обеспечить преодоление трудностей и проблем, а не половинчатые решения, распыление сил на множество начинаний.

Объективные обстоятельства обуславливают необходимость того, чтобы руководитель видел перспективу, знал, что будет с предприятием через 5-10 лет, какие трудности придется в этот период преодолевать, на чем сосредоточить главные силы и ресурсы. Руководителю необходимо признавать за подчиненными право оценивать его, не забывать свои гражданские обязанности.

Неудовлетворенность своей работой и снижение результативности труда у руководителя наступает после достижения определенного уровня. Лишь немногие могут работать постоянно без снижения темпов.

Значительная часть энергии уходит не на созидательную работу, а на противостояние, на отстаивание, доказательства. Важно, чтобы не было существенных помех реформаторской деятельности.

Понимание недостижимости стоящих задач или низкая результативность работы коллектива неизбежно формируют у руководителя внутреннюю неудовлетворенность своим трудом. Эта неудовлетворенность снижает инициативу, напряженность и целенаправленность, ведет к поиску удовлетворения в других сферах.

Изменение в структуре мотивов происходит, как правило, через 5-6 лет, а в неблагоприятных условиях и раньше. Одни предпочитают подчиняться обстоятельствам, а достигнув определенных результатов, стремятся передохнуть, пожить в свое удовольствие. Другие, наметив только им понятную высокую цель, стремятся к ней всю жизнь, преодолевая постоянно новые трудности.

Во все времена разные люди по-разному ориентируют себя в роли руководителя на решение стоящих задач. Это сложный многоплановый процесс, включающий стратегию и тактику, инновационную политику, структурные изменения производства, качественное совершенствование экономических механизмов управления. Во всяком процессе есть периоды, по которым как по ступенькам идет наращивание положительных результатов.

Чем труднее обстоятельства, тем оперативнее и вдумчивее приходится работать руководителю. Поведение подчиненных формируют самостоятельность мышления, стремление к независимости, готовность принять на себя ответственность за решения, степень понимания и заинтересованность в выполнении возникающих задач.

Руководитель идет на определенный риск, проявляет предприимчивость, берет на себя ответственность. На трудоемкость его работы влияет поступающий поток информации. На режиме и методах труда руководителя сказываются отношения, сложившиеся с вышестоящими руководителями, стиль работы властных структур, смежников.

Необходимо принимать во внимание и субъективные ограничители возможностей личности руководителя, препятствующие эффективному руководству коллективом: недостаток собственных идей, неуверенность, слабый характер, недостаток творческого подхода, низкая способность формировать коллектив, остановленное саморазвитие, стремление к сочувствию, нетерпимость ко всяким отклонениям от норм.

Из-за стремления оградить себя от пустых разговоров руководители подчас не видят существа дела, упрощенно воспринимают складывающиеся ситуации, а работников воспринимают через созданный стереотип в соответствии с которыми действуют предвзято.

В своей работе каждый руководитель должен учитывать как собственные возможности, так и конкретную обстановку.

Талант руководства заключается именно в том, чтобы в нетипичных ситуациях уметь принимать нестандартные решения при минимальной трудоемкости.

Начинающим руководителям свойственно стремление повысить отдачу коллектива за счет перенапряжения (удлинение рабочего дня, работа в выходные, ночные дежурства), излишней регламентации действий подчиненных, желание "поймать" кого-либо на недостатках для назидания другим; неоправданные угрозы и предупреждения на планерках, совещаниях; стремление показать профессионализм в той сфере, которая руководителю больше всего знакома.

Эти трудности в разных коллективах проявляются по-разному. Есть у руководителя и такие проблемы, о которых не скажешь и не напишешь. И от того, как они понимаются и решаются, зависит судьба коллектива и их руководителей.

Наиболее трудным является решение производственных вопросов за счет личного времени подчиненных. В настоящее время официальные экономические стимулы не соизмеримы с иными доходами работников, то есть официальный механизм согласования интересов давно уже исчерпан и в его параметрах невозможно решить возникающие задачи. Нужна иная мотивация.

В стратегии руководителя можно выделить две качественно различные группы факторов. Одни определяют наступательную стратегию (те, которые обеспечивают рост и развитие), другие - оборонительную (направленные на сохранение достигнутого статуса, то есть на выживание без подъема).

При таком делении к первой группе относятся: инвестиционная политика, направленная на освоение новых технологий, качественный рост, приглашение иных специалистов; выработка новой системы трудовой мотивации, внимательное изучение передового опыта, освоении принципиально новых видов товарной продукции.

Вторую группу составляют: инвестиционная политика, обеспечивающая сохранение существующих технологий, минимизация усилий на сохранение полученных результативных показателей; кадровая политики, ориентированная на сохранение сложившихся межличностных неформальных отношений, высоко ценящая длительный стаж работы в данном предприятии; система внешних неформальных связей, целью которой является поддержание и укрепление лояльных отношений с властными структурами.

^{В связи со сложной экономической ситуацией на эффективность деятельности руководителей большое влияние приобретает "профессиональное выгорание". Это явление, влияющее на снижение мотивационного потенциала, представляет собой набор негативных психических переживаний, "истощение" от длительного напряжения в межличностных взаимодействиях, сопровождающихся эмоциональной насыщенностью.}

^{Быстрота "выгорания" (рис. 3) зависит от личностных особенностей. Люди с меньшей самодостаточностью, необщительные, эмоционально неустойчивые, импульсивные и нетерпеливые более склонны к развитию "выгорания". Имеет значение и атмосфера на производстве: "выгорание" развивается раньше, если менеджер полностью поглощен своей работой (трудоголик), испытывает перегруз}ку.

Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения и чувстве опустошенности, исчерпанности эмоциональных ресурсов

Деперсонализация связана с возникновением равнодушного, негативного отношения к людям. Контакты становятся обезличенными и формальными. Негативные установки вначале могут быть скрытыми, однако, затем раздражение прорывается наружу и приводит к конфликтам

Сниженная рабочая продуктивность проявляется в понижении оценки своей компетентности (в негативном восприятии себя как профессионала), недовольстве собой, уменьшении ценности своей деятельности. Проявляется безразли­чие к работе

^{* с использованием данных Пелмана Б. И Хартмана Е.}

Рис. 3. Компоненты «выгорания» менеджера

^{Состояние "выгорания" развивается, не проявляясь, в течение длительного времени, в связи с чем целесообразно периодически анализировать возникновение его симптомов и своевременно принимать меры для предупреждения этого состояния и снижения мотивов к выполняемой профессиональной деятельности.}

^{Была обследована группа руководителей убыточных предприятий с целью определения степени развития у них профессионального "выгорания" и его влияния на эффективность работы менеджера.}

^{Степень «выгорания» определена по пяти характеристикам: неудовлетворенность собой, ограниченность возможностей, снижение профессиональных качеств, эмоциональная и личностная отстраненность; а также степенью выраженности этих характеристик: не сложившаяся, складывающаяся, сложившаяся (табл. 3).}

^{Можно утверждать, что симптом профессионального "выгорания" руководителей убыточных предприятий на треть сложился, и еще на треть формируется, в то время как установлено, что для эффективной работы руководителя и предприятия в целом сложившиеся и складывающиеся характеристики "выгорания" должны составлять не более 7-11 %. Особенно проблемными являются ограниченность возможностей и эмоциональная отстраненность.}

^{Без глубокого анализа эффективности действия тех или иных стимулов или факторов, снижающих мотивацию на результаты труда невозможно определить необходимые методы эффективного стимулирования, затраты на них, невозможно сформировать благоприятный психологический климат в коллективе.}

^{Успех, обычно, увеличивает возможность менеджера конструктивно использовать свою энергию. Многие менеджеры испытывают эмоциональное и психическое удовлетворение от творческого поиска и удачного преодоления проблем. С другой стороны, авторитарный режим работы и систематические трудности могут рано или поздно вызвать истощение физических и творческих сил.}

^{Поэтому необходимо стремиться тщательно распределять свое рабочее время, расценивая его как ограниченный ресурс и добиваться оптимизации соотношения своих возможностей и существующих нагрузок.}

^{Таблица 3}