2. Оперативний план роботи з персоналом
Для розробки типового оперативного плану необхідно за допомогою спеціально складених анкет зібрати таку інформацію:
- відомості про постійний склад персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу і т. ін.);
- дані про структуру персоналу (кваліфікаційна, статево-вікова, і національна структура, питома вага інвалідів, робітників, службовців, кваліфікованих працівників тощо);
- плинність кадрів;
- втрати часу в результаті простоїв, через хворобу;
- дані про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в одну, декілька або нічну зміну, тривалість відпусток);
- заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тарифу);
- дані про послуги соціального характеру, надані державою і правовими організаціями (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів тарифними договорами, добровільно).
Анкети слід складати таким чином, щоб поряд із виробничими цілями вони могли служити й кадровому плануванню. Відомості про персонал можна систематизувати й представити у вигляді схеми, зображеної на рис. 2.4.
Інформація про персонал являє собою сукупність усіх оперативних відомостей, а також процесів їхньої обробки для кадрового планування.
3. Розробка оперативного плану для роботи з персоналом
Планування потреби в персоналі є початковою стадією процесу кадрового планування і базується на даних про наявні і заплановані робочі місця, план проведення організаційно-технічних заходів, штатний розклад і план заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів.
Паралельно із завданнями планування персоналу мають бути визначені також необхідні витрати на нього, що є останньою ланкою в плануванні персоналу.
Планування складу персоналу
Фактичний склад персоналу є основою для його планування. Він може зазнавати впливу двох видів змін: автономних та ініційованих.
Під автономними змінами складу персоналу, які ніяк не впливають на роботодавця або ж впливають незначною мірою, маються на увазі:
- вступ на роботу (повернення співробітників з армії, тривалих неоплачуваних відпусток);
- звільнення з різних причин (за власним бажанням, призов до армії і т. ін.).
Під ініційованими змінами складу персоналу, які відбуваються залежно від волі роботодавця чи проводяться ним, маються на увазі:
- вступ (прийняття на себе зобов'язань, пов'язаних з освітою);
- звільнення з роботи для отримання подальшої освіти.
Планування потреби у персоналі
Планування потреби — початковий етап планування персоналу.
Метою планування потреби у персоналі є визначення якісної та кількісної потреби в ньому, що обумовлює продуктивність підприємства на даний момент і в майбутньому.
Потреба в персоналі піддається впливу різних факторів, які можна розділити на зовнішні та внутрішні.
Зовнішні фактори впливу є наслідком розробки планів підприємства, їх можна розділити на економічні, правові й технологічні. Як приклад наведемо зміну кон'юнктури ринку або конкурентну боротьбу, наслідком яких є зміна шансів на збут продукції підприємства. Планування потреби у персоналі має передбачати такі зміни й реагувати на них відповідним чином. Інформацію про загальноекономічні чи специфічні для кожної галузі зміни можна одержати в різних економічних службах, із прогнозів галузевих об'єднань, а також із повідомлень про кон'юнктуру ринку чи галузевого аналізу.
Під внутрішніми факторами впливу маються на увазі зміни, які відбуваються на підприємстві і впливають на виробничі плани і плани збуту продукції. На склад персоналу впливають заходи, проведені з метою вирішення цих питань, а також зміни в структурі підприємства.
Планування потреби у персоналі поряд із констатацією поточної потреби в ньому включає розробку прогнозу майбутнього складу. Для цього визначаються категорії співробітників, з'ясовується їхня готовність до роботи. Існують такі категорії співробітників: зайняті повний робочий день, частково зайняті й ті, які перебувають у довгострокових відпустках.
Перед плануванням потреби у персоналі ставляться певні завдання. Так, при якісному плануванні потреби у персоналі визначаються здібності і знання, якими мусить володіти кожен співробітник, щоб відповідати посаді, яку він обіймає, й успішно виконувати обумовлені цією посадою завдання. Якщо завдання не змінюються з часом, то якісну потребу в персоналі визначити легко, якщо ж якісна потреба в персоналі розраховується для постійно змінних умов майбутнього, то необхідне стратегічне й орієнтоване на більш віддалене майбутнє планування.
Кількісне планування потреби у персоналі визначає кількість співробітників за категоріями персоналу, які задіяні у виконанні чітко визначених завдань.
Планування набору персоналу
Планування набору є наслідком планування потреби в персоналі. У цьому підрозділі також враховуються його якісні й кількісні аспекти. Планування набору персоналу базується на прогнозі, на підставі якого визначається потреба в заміні чи додатковому наборі співробітників. Щоб мінімізувати ризик, пов'язаний із набором персоналу, у даній сфері планування мають бути представлені обсяг і структура майбутньої потреби в персоналі, що враховують основні стратегічні плани підприємства (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу співробітників, котрі вже мають освіту, або таких, які лише навчаються, залучення співробітників із соціально нестабільних прошарків). Якісне й кількісне планування набору персоналу полягає у визначенні кількості співробітників кожної категорії персоналу, які мають бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили при прийнятті на озброєння певної стратегії набору персоналу. Потреба в наборі для кожної категорії персоналу розраховується як сальдо планових потреб і наявних у розпорядженні співробітників. При цьому треба розрізняти набір співробітників, пов'язаний із заміною, і набір нових кадрів. Вибір способу набору, наприклад, за допомогою оголошень, наймання в освітніх інститутах чи переманювання співробітників з інших підприємств, а також використання таких засобів вербування, як гроші, гарні умови роботи чи можливості для кар'єри, залежить від співвідношення попиту та пропозиції, що склалися на ринку робочої сили, а також від витрат на проведення набору й очікуваного результату. Вибір засобів і способів набору персоналу — завдання маркетингу персоналу.
Набір персоналу забезпечує виконання різних підфункцій, на підставі яких виділяють чотири підрозділи планування набору персоналу.
Планування залучення персоналу — планування заходів ще до наймання і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. Внутрішні джерела залучення персоналу дають змогу краще використовувати вже наявний в організації персонал у результаті появи додаткової роботи, перерозподілу завдань або переміщення, просування по службі працівників. Зовнішні джерела залучення персоналу — це наймання нових працівників.
Планування наймання персоналу охоплює розміщення реклами підприємства, а також ознайомлення потенційних кандидатів із потребою в персоналі за допомогою різних джерел наймання робочої сили (наприклад, через публікацію пропозицій щодо вільних робочих місць).
Планування вибору з претендентів досягається за допомогою різних інструментів і способів, а також структурування добору відповідно до набору претендентів. Згадане нагромадження способів орієнтується на стратегічну політику набору персоналу окремого підприємства.
При плануванні прийняття на роботу беруться до уваги елементи трудового права і законодавства, на які слід зважати при наданні робочих місць. Як приклад можна навести укладання трудових договорів.
Планування впровадження співробітників - підсумкова частина планування набору персоналу, яка полягає в опануванні спеціальності новими співробітниками, їхній інтеграції в роботу підприємства при акцентуванні уваги на характерних рисах кожного робочого місця.
Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є планування трудової адаптації. Упродовж взаємодії працівника й організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступова адаптація працівника до нових професійних та соціально-економічних умов праці.
Виділяють два види адаптації:
- первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, в даному разі йдеться про випускників навчальних закладів);
- вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, ті, хто змінює об'єкт діяльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).
Планування звільнення чи скорочення персоналу має істотне значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу надає змогу уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрям діяльності щодо управління персоналом у вітчизняних організаціях до останнього часу практично не розвивався.
Планування вивільнення персоналу набуває все більшого значення, особливо у зв'язку з економічною стагнацією. Цей процес забезпечує виконання двох основних завдань, які виникають із появою надлишку запланованої робочої сили порівняно з запланованою потребою в ній. Виконання першого завдання вимагає з'ясування причин утворення планованого надлишку робочої сили. З цією метою перевіряються підрозділи підприємства і визначається, у якому з них виник надлишок робочої сили. На основі отриманих результатів у плануванні вивільнення персоналу може бути виділено два етапи. Спочатку намічаються заходи (наприклад, скорочення понаднормових робочих годин, внутрішні перетворення чи припинення прийняття на роботу), проведення яких не призведе до зменшення кількості персоналу. Лише потім мають бути проведені заходи, спрямовані на зменшення кількості співробітників. Причому перевагу повинні мати ті заходи, при проведенні яких співробітники залишають підприємство добровільно (наприклад, дострокове відправлення на пенсію з оплатою повної пенсії, компенсаційні платежі). В останню чергу мають проводитися заходи щодо звільнення співробітників, діяльність і права яких чітко обмежені трудовим законодавством і тарифним договором. Причини звільнення персоналу різні і частково пов'язані з іншими сферами планування на підприємстві. Найважливішими з них є:
- припинення виробництва через недоцільність подальшого існування підприємства;
- тривалий спад зайнятості співробітників;
- характерні для всієї галузі процеси згортання виробництва;
- потреба в незамінних ресурсах, а також обмежений чи абсолютний дефіцит капіталу;
- нові напрями технічного розвитку;
- зміна вимог до робочих місць;
- зміна організаційної структури.
Мета планування звільнення персоналу — встановлення і своєчасне чи випереджальне скорочення його «надлишків».
Планування звільнення персоналу від досягнутого (реактивне планування) упроваджується до чи після вивільнення, що є методично простішим порівняно зі звільненням у зв'язку з тим, що воно майже не передбачає планових підготовчих заходів. Соціальна напруженість при вивільненні персоналу є неминучою.
Випереджальне вивільнення персоналу за допомогою прогнозів щодо вивільнення персоналу й планування альтернативного використання співробітників має на меті уникнути появи надлишків робочої сили чи заздалегідь скоротити штат для того, щоб уникнути звільнень взагалі. Випереджальне планування вивільнення передбачає переважно пошук соціально-договірних варіантів використання вивільненого персоналу і, отже, бере на себе функцію буфера, насамперед стосовно соціальних ризиків і скорочення безробіття.
Нині на підприємствах Західної Європи випереджальне планування вивільнення персоналу використовується особливо часто. Це обумовлено наступними причинами.
Персонал розглядається керівництвом підприємства не лише як суто виробничий, але й вирішальний фактор успіху, людський капітал. Ця зміна підходу до людини відбувається не в останню чергу завдяки розумінню того, що персонал має використовуватися протягом тривалого часу і в нього були зроблені великі капіталовкладення (наприклад, на заходи щодо подальшої освіти співробітників). У зв'язку з високим ступенем механізації та автоматизації, особливо у сфері складання, знижується ступінь гнучкості управління. При цьому виникають труднощі із плануванням досягнутого, і випереджальне планування стає більш необхідним.
Випереджального планування вимагають розвиток законів, правове регулювання сфери управління трудовим колективом, а також заборона необгрунтованого звільнення.
Вимоги до співробітників зростають при впровадженні нових технологій, причому не кожен співробітник має достатній потенціал, щоб отримати необхідну кваліфікацію. Для них потрібно знаходити альтернативи використання власної робочої сили в межах підприємства.
Постійна зміна персоналу несприятливо впливає на набір нових співробітників. Це, насамперед, пояснюється тим, що так звана політика «наймання та звільнень», яка проводиться підприємством, дуже швидко стає відомою на ринку робочої сили. Керівництво підприємства змушене використовувати випереджальне планування вивільнення, оскільки звільнення завжди обмежені законодавчо.
У рамках планування вивільнення персоналу виділяються три основні групи проблем. По-перше, йдеться про контекст планування, тобто про інтеграцію планування вивільнення персоналу у виробниче й фінансове планування, планування збуту, наймання та інвестицій. Далі йде група проблем прогнозування і схильності до планування причин вивільнення, що більшою мірою залежать від планування потреби в персоналі та його складі. Зазначені причини впливають на склад персоналу як якісно, так і кількісно. Остання група проблем пов'язана з альтернативами щодо використання персоналу, які виникають на підприємстві при його звільненні. Це зміна робочого місця всередині підприємства, відмова від прийняття на роботу нових співробітників, їхнє добровільне звільнення, а також розробка нових умов роботи. Ці альтернативи вимагають від керівництва нових способів впливу на згадані проблеми.
Планування роботи зі співробітниками, які звільняються, базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації є ступінь добровільності звільнення працівника з організації:
- за ініціативи працівника, тобто за власним бажанням;
- за ініціативи роботодавця чи адміністрації;
- у зв'язку з виходом на пенсію.
Через важливість такої події, як звільнення з організації, головним завданням служб управління персоналом при роботі з працівниками, які звільняються, є максимально можливе пом'якшення переходу до іншої виробничої, соціальної, особистісної ситуації. Особливо це відноситься до останніх двох видів звільнень.
Планування використання персоналу
Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні й фізичні навантаження на людину і можливості претендента у цій сфері. При плануванні використання персоналу слід висувати до нього такі вимоги, щоб уникнути надалі професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити сприятливі для людини умови праці. Особливу увагу при плануванні використання кадрів треба приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними й психічними можливостями. Згадані категорії працівників дуже важливо використовувати відповідно до їхньої кваліфікації й можливостей. З цією метою необхідно резервувати в організації відповідні робочі місця.
Планування ділової кар'єри, службово-професійного просування полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника до організації і закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне його просування за системою посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на коротко- і довгостроковий період, але й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі (рис. 2.5).
Планування використання персоналу передбачає виділення співробітників окремих цехів і відділів підприємства. Розробляються якісні, кількісні, часові й просторові аспекти планування. Персонал використовується таким чином, щоб у плануванні його використання можна було виділити дві тимчасові перспективи. Це, насамперед, короткостроковий, тимчасовий і відповідний наявним потужностям розподіл співробітників за наявними робочими місцями. Передумовою такого планування є наявність необхідної кваліфікації, яка формується, з одного боку, під впливом знань і вмінь співробітників (кваліфікаційний профіль), а з іншого — під впливом вимог, які висуваються до претендентів на конкретні робочі місця (заявочний профіль). У результаті поєднання цих профілів утвориться коефіцієнт професійної придатності співробітника до робочого місця.
Завдання довгострокового планування:
- гарантія наявності робочої сили;
- високий рівень кваліфікації співробітників;
- пристосування співробітників до умов, що змінюються;
- незалежність від зовнішнього ринку робочої сили;
- поліпшення виробничих і соціальних відносин у колективі.
Співробітники зацікавлені:
- у пристосуванні власної кваліфікації до вимог робочого місця;
- у гарантіях виробничого зростання (планування кар'єри);
- у підвищенні особистої мобільності на ринку робочої сили;
- в одержанні шансів для самореалізації на робочому місці за допомогою взяття на себе складних завдань.
Планування кар'єри також має бути включене до планування розвитку персоналу. Це стосується, насамперед, можливостей розвитку керівників і фахівців. Таке планування тісно пов'язане з плануванням подальшої освіти, оскільки кожне просування службовими сходами ініціюється й підтримується відповідними заходами щодо здобуття освіти.
Планування розвитку персоналу
Планування розвитку персоналу може бути диференційоване на основі двох положень: нововведення в дизайні продукції, техніці й керівництві підприємства передбачають регулярне підвищення рівня освіти персоналу. Динамічні зміни на ринку, посилення інтернаціоналізації діяльності підприємства, прискорене вдосконалення техніки, особливо мікроелектроніки, а також інформаційних і комунікаційних технологій також значно вплинули на потребу в подальшій освіті. Тому передача виробничих знань і навичок є першочерговим завданням підприємства.
Окрім виробничих вимог, існують бажання, потреби й очікування співробітників. При цьому, передусім, мають бути задоволені індивідуальні бажання персоналу щодо подальшої освіти та обміну досвідом, а також виробничі плани співробітників. Лише в цьому разі розвиток персоналу можна оцінювати як найважливішу частину «політики задоволення потреб співробітників підприємства».
В організаціях існує потреба в навчанні, яка включає перепідготовку й підвищення кваліфікації працівників.
Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо самопідготовки і навчання всередині організацій і поза ними.
На практиці використовуються дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці й поза ним.
Навчання на робочому місці дешевше й оперативніше, характеризується тісним зв'язком із повсякденною роботою і полегшує входження до навчального процесу працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях.
Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод завдань, що ускладнюються, зміна робочого місця (ротація), спрямоване набуття досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистентів, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.
Навчання поза робочим місцем більш ефективне, але пов'язане з додатковими фінансовими витратами й відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище, і працівник відривається від повсякденної роботи.
Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, обговорювання конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів, формування груп з обміну досвідом, створення гуртів якості.
Методи розвитку і задоволення потреб працівників починаються з проведення курсів і семінарів і завершуються тренінгами та черговим підвищенням на посаду, яка відповідає їхній освіті. Багато великих підприємств проводять курси підвищення кваліфікації своїх співробітників у власних освітніх центрах. Малі й середні підприємства при плануванні розвитку персоналу в першу чергу використовують пропозиції зовнішніх освітніх центрів, провідною серед яких є система післядипломної освіти.
Результати планування розвитку персоналу виявляються у скороченні дефіциту кадрів та у використанні знань і навичок співробітників у процесі роботи.
Сучасні підходи до планування розвитку персоналу враховують самостійну відповідальність і розвиток співробітників. При цьому різні проблеми перекладаються безпосередньо на їхні плечі. Цей підхід до планування може розглядатися як індивідуалізація рішень економічних проблем персоналу.
Планування витрат на персонал
Визначення, оцінка й аналіз виникаючих витрат — одне з головних завдань менеджменту персоналу, передусім – його планування.
Дуже важко надати цифрове значення майбутній зарплаті. Це вимагає прогнозу розвитку заробітної плати, заснованої на тарифах, а також відхилень фактичної заробітної плати від розрахункових ставок. При постійному збільшенні соціальних виплат у прогнозі майбутніх витрат, пов'язаних із персоналом, має оцінюватися майбутній розвиток законодавчих тарифних і позатарифних асигнувань на соціальні потреби. Треба перевірити заздалегідь, наскільки в майбутньому можна розраховувати на існування невідомих дотепер видів витрат на персонал. Надати цифрове значення майбутнім асигнуванням на персонал допомагає прогнозування здатності підприємства здійснити ці асигнування. Такий висновок необхідний для визначення того, чи вистачить очікуваного прибутку для покриття прогнозованих асигнувань на персонал. Якщо при цьому відбувається перевищення витрат на персонал над одержуваним прибутком, то слід проаналізувати плановані величини й витрати їхнього застосування. Цей аналіз передбачає скорочення потреби в персоналі (зменшення кількості) і підвищення заробітної плати й соціальних виплат (зміна вартості).
Метою планування витрат на персонал є встановлення змін витрат у сфері персоналу в певному плановому часовому періоді. Прогноз зміни витрат узгоджується з можливою віддачею підприємства. Планування витрат на персонал перебуває в тісному зв'язку з плануванням фінансів і балансу підприємства і перетинається із завданнями кількісного аналізу витрат його господарської діяльності, у зв'язку з чим відбувається дублювання планування персоналу при аналізі господарської діяльності підприємства.
Витрати на персонал набувають у рахунку витрат підприємства все більшої ваги. Це обумовлено:
- тенденцією незбалансованості продуктивності праці й витрат на персонал (спостерігається все частіше);
- новими технологіями, які вимагають кваліфікованого й «дорожчого» персоналу;
- невиробничими факторами впливу, наприклад, замовленнями й тарифними договорами.
Витрати на персонал є основою для розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка цих витрат у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено:
- відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці й витратами на персонал впровадженням нових технологій, які висувають усе більші вимоги до кваліфікації персоналу, який стає дорожчим;
- зміною законодавства у сфері трудового права, появою нових тарифів, підвищенням цін на товари першої необхідності (зовнішні фактори).
При плануванні витрат на персонал у першу чергу слід мати на увазі такі статті витрат: основна й додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди, витрати на підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів, витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчування, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою і фізичним вихованням, охороною здоров'я і відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу. Необхідно також планувати витрати на охорону праці й навколишнього середовища, на створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клімату в організації, витрати на створення робочих місць.
Якщо плинність кадрів велика, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням робіт. При високій плинності кадрів зростає обсяг оплат понаднормових робіт, частішають випадки браку і простоїв, підвищується рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає рання інвалідність. Усе це підвищує витрати, пов'язані з персоналом, призводить до зростання собівартості продукції та зниження її конкурентоспроможності.
З розвитком ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, пов'язані з участю працівників у прибутках і капіталі організації.