Питання для самоперевірки

1. Дайте визначення конфлікту.

2. Охарактеризуйте основні типи конфліктів в організаціях.

3. Поясніть причини виникнення конфліктів.

4. Опишіть модель конфлікту як процесу.

5. Які способи розв’язання конфліктів ви знаєте?

6. Поясніть основні причини виникнення стресів.

7. Як можна управляти стресами?

8. Які завдання менеджер ніколи не повинен делегувати?

9. Коли бажано передавати повноваження підлеглим?

10. Коли стрес може бути корисним?

11. Що таке рівень стресу пікової працездатності?

12. Розкрийте зміст закону В.Паретто 80/20 щодо організації часу.

Реферати

1. Проблеми управління персоналом.

2. Методи маніпулятивного впливу при управлінні персоналом.

3. Конфлікт як інструмент розвитку організації.

4. Природа конфлікту та керівництво конфліктною ситуацією в організації.

5. Трудові конфлікти і методи їх розв’язання.

Тема 10. Оптимізація чисельності персоналу

1. Поняття оптимізації чисельності персоналу

2. Напрями вивільнення персоналу, причини та шляхи усунення

3. Законодавче регулювання процесу вивільнення персоналу

4. Організація процесу звільнення

5. Переведення на інше робоче місце

1. Поняття оптимізації чисельності персоналу

Процес оптимізації чисельності персоналу означає скорочення або збільшення кількості співробітників організації у зв'язку з впливом якихось внутрішніх або зовнішніх чинників. При цьому термін «оптимізація» розглядається передусім з точки зору підвищення ефективності роботи організації загалом. Однак, при кожному рішенні щодо звільнення або переведення співробітника на інше місце роботи або скорочений робочий день, має бути застосований індивідуальний підхід, у зв'язку з тим що, як правило, ці процеси є досить болючими.

Анрі Файоль вважав, що для того щоб підприємство могло весь час добре функціонувати, керівник повинен усувати або пропонувати усунення всякого службовця, який за будь-якої причини стає нездатним добре виконувати свої обов'язки. Це настійний обов'язок, завжди суворий, часто важкий.

Як приклад Файоль розглядає старого службовця, який обіймає високу посаду, має шану і любов колективу, зробив немало великих послуг підприємству, та з віком його здібності ослабли настільки, що він, сам не усвідомлюючи цього, починає гальмувати розвиток і роботу підприємства.

Усунення його стає необхідністю. Але хто може бути суддею в такій справі? Хто зобов'язаний точно вловити момент, коли здійснення цього завдання стає неминучим? Тільки начальник один це має зробити, не боячись, щоб яке-небудь правило або принцип стали вище його авторитету. Спогади про надані послуги, особиста прихильність, певні докори сумління схиляють до думки про відкладення на певний час виконання цього заходу, який має глибоко вразити і засмутити відданого і шанованого співробітника; але загальні інтереси, які начальник легко собі уявляє і за які несе відповідальність, примушують його діяти не гаючи часу. Обов'язок усвідомлено; його треба виконати майстерно і сміливо; це може зробити далеко не кожний.

Ампутація одного з членів соціального організму зачіпає, звичайно, решту загалу, особливо якщо людина, яка звільняється, важлива.

Спокій кожного зі службовців був би порушений, його довіра до майбутнього і його старанність поменшали б, якби в нього не було впевненості в тому, що операція була необхідною і справедливою.

І цю впевненість необхідно дати. У подібних випадках підприємство передбачає грошові компенсації, почесні винагороди, нарешті, переведення на менш складну роботу, що дозволяє залишати службовцю деяку активність.

Доброзичливий і майстерний начальник повинен знайти спосіб загоїти рани, які він зобов'язаний був в інтересах справи нанести самолюбству або інтересам працівника; водночас він знайде спосіб заспокоїти всіх інших членів соціального організму стосовно їх власного майбутнього.

Цей приклад доводить, що усунення нездібних службовців потребує активізації душевних сил та високих моральних якостей керівника, особливої громадської мужності, яку іноді важче виявити, ніж військову доблесть.

Італійський юрист Луїза Брента заявила на спеціальному семінарі в Мілані, що необхідно дотримуватись основних правил «прощальної розмови». Таку розмову ніколи не треба призначати напередодні вихідних або свят, коли бідолаха приречений декілька днів відчувати себе абсолютно самотнім, не знаючи, що сказати друзям і дружині. Не можна провести таку розмову прямо на робочому місці або в залі, де працює багато народу, щоб співробітнику не довелося йти через шеренгу співчутливих товаришів по службі, які дивляться на нього.

Розмова має тривати не більше 20 хвилин, оскільки оглушений неприємною звісткою працівник все ж не в змозі слухати і обмірковувати різні подробиці, які викладає йому начальник з благородною метою посолодити гірку пілюлю. На думку Луїзи Брента, необхідно, щоб начальник, який проводить звільнення, сам заздалегідь підготувався до болісної розмови, усвідомив власні почуття, був максимально щирим. Якщо ви скажете щось сердечне тому, кого звільняєте, ви начебто можете зменшити власні докори сумління. І все ж краще цього не робити, щоб не давати підлеглому ніяких підстав сумніватися в справедливості рішення.

Російський автор В. Глухов вважає, що звільнення — важка психологічна ситуація для того, кого звільняють, тому дає тим, хто опинився в такій ситуації кілька порад:

1. звільнення – необхідність для фірми, а не оцінка вашої діяльності. Фірма шукає шляхи для виживання;

2. видаліть «отруту» з душі. Пригніченість і дратівливість – погана візитна картка;

3. тверезо оцініть себе. Піднесіть себе до пошуку роботи (навички, досвід, здібності, етика, зовнішній вигляд, оптимізм);

4. будьте прагматичні. Роботодавець добирає собі працівників, і ваша кандидатура йому може не підійти, так само, як і вам не підійде будь-яка робота;

1. не скорочуйте коло спілкування, контактів;

2. прагніть активності;

5. подумайте про роль, яку ви відіграєте в житті. Які свої якості ви могли б примусити «працювати»?

На думку іншого російського автора В. Шкатулли, вивільнення персоналу незалежно від причин вивільнення має бути економічно доцільним і соціально ефективним. При звільненні персоналу рекомендується дотримуватись таких правил:

1) скорочення слід здійснювати з прив'язкою до робочих місць, тобто воно має торкнутися тих працівників, місця яких скорочують;

2) корисно уникнути додаткових витрат при скороченні, за винятком передбачених законодавством;

3) після скорочення не повинні виникати подальші витрати.