4. Вимоги до кандидатів на заміщення вакантної посади

В умовах ринкової конкуренції якість персоналу — найголовніший фактор, який визначає виживання та економічне становище українських організацій. Добір працівників завжди намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості та ефективність їхнього подальшого використання, але в минулому обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися з приводу роботи за своєю ініціативою. Нині перейшли до активних методів пошуку й вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити до організації якнайбільше співшукачів, які відповідають вимогам, удосконалюється процедура самого добору. Раніше керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію і досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки призводили до звільнення працівника та його заміни новим. Такий підхід за сучасних умов стає не лише неефективним з погляду забезпечення потреб у кваліфікованій робочій силі, але й усе дорожчим.

Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обґрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності й надійності добору пов'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методах їхнього виявлення та джерелах інформації. Здійснюється поетапний добір кандидатур. Щоразу відсівають тих кандидатів, які не відповідають запропонованим вимогам. Одночасно використовують, якщо можливо, об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Отже, формується складна багатоступенева система проведення добору людських ресурсів. Досвід США показав, що поширеними стали методи співбесід (1/5 фірм), 1/3 фірм користуються отриманням довідок про кандидата з колишнього місця роботи і 1/3 - використовують центри оцінок.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади фахівця чи керівника:

- розробка вимог до посади. У результаті подальший пошук обмежується претендентами, які мають необхідну кваліфікацію для виконання посадових обов'язків;

- широкий пошук претендентів. Постає завдання залучити для участі в конкурсі якнайбільше кандидатів, які відповідають мінімальним вимогам;

- перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіювання гірших, яка проводиться кадровою службою;

- добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур. Зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.

У проведенні добору беруть участь лінійні керівники та функціональні служби, які укомплектовані професійними психологами та використовують найсучасніші методи.

Безпосередній керівник (іноді широке коло керівників) бере участь у доборі на початковому й заключному етапах. Йому належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади й виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Найманню працівника передує чітке визначення функцій, які він буде виконувати, завдань і посадових обов'язків, прав і взаємодії в організації. Виходячи із заздалегідь сформульованих вимог, вибирають придатних людей на конкретну посаду, і їх відповідності надається велике значення.

У практиці роботи керівників з кадрами виділяють чотири принципові схеми заміщення посад:

- заміщення досвідченими керівниками й фахівцями, які підбираються поза організацією;

- заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів;

- просування на вищу посаду «зсередини», що має на меті заповнення вакансії;

- поєднання просування з ротацією в рамках підготовки «резерву керівників».

При доборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності працівника не дає повної інформації про його можливості при просуванні на вищу посаду чи переведенні на якусь іншу. Багато працівників працюють вже не настільки ефективно при переміщенні з одного рівня на інший або з ділянки роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки. Перехід із ділянки роботи з однорідними функціями на ділянку роботи з функціями різнорідними, від роботи, обмеженої головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками — усі ці переміщення передбачають критичні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на посаду керівника чи фахівця управління за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів.

При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

- суспільно-громадська зрілість;

- ставлення до роботи;

- рівень знань і досвід роботи;

- організаторські здібності;

- вміння працювати з людьми;

- вміння працювати з документами та інформацією;

- вміння своєчасно приймати й реалізовувати рішення;

- здатність побачити й підтримати передові ідеї;

- морально-етичні риси характеру.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) позиції, найважливіші для конкретної посади та організації, і до них додаються специфічні якості, якими має володіти претендент на конкретну посаду.

Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності необхідних якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступеня володіння ними кожним кандидатом. Кандидат, який найбільш повно володіє всіма необхідними якостями, займає цю посаду.

Добір кадрів в організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери з управління персоналом). До функцій менеджерів з управління персоналом входять:

- вибір критеріїв добору;

- затвердження цих критеріїв;

- відбірна бесіда;

- робота із заявами та анкетами біографічних даних;

- бесіда з приводу прийняття на роботу;

- проведення тестів;

- прийняття кінцевого рішення при доборі.

Щоб правильно визначити критерії добору, треба чітко сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували і працівника: досвід, здоров'я та особисті характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються, виходячи з характеристик уже працюючих в організації працівників, які добре справляються зі своїми обов'язками.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманою ними освітою. При рівних показниках роботодавці від­дають перевагу кращій освіті.

Практичний досвід – найважливіший критерій рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу найманню працівників із досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення виробничого стажу, що відбиває час, протягом якого людина працювала в даній організації. Виробничий стаж вимірюється різними способами: загальним періодом роботи в даній організації, періодом роботи на певній посаді і т. ін.

Існує багато видів робіт, які вимагають від виконавця певних фізичних якостей, що зазвичай зводяться до витривалості, сили, здоров'я. З цією метою слід виявити фізичні й медичні характеристики працівників або досягнуті успіхи й використовувати ці дані як критерії, але лише тоді, коли всі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистих характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, серйозний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк.

Другою важливою особистою характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій добору працівників, заснований на віці, має бути ретельно вивчений стосовно працівників, зайнятих в організації, які досягли успіхів. Занадто молоді й старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному добору.

Роботодавці можуть надавати перевагу конкретним типам особистості для виконання різних робіт. Наприклад, товариським людям, а не замкнутим. Визначні особисті якості особливо необхідні працівникам, які спілкуються з клієнтами.

Можливі основні напрями роботи консультанта:

- фінансово-кредитна політика держави, банки й промислова політика;

- інвестиційна діяльність;

- галузева промислова політика;

- регулювання питань банкрутства;

- регулювання діяльності природних монополій;

- ліцензійна діяльність: галузевий і територіальний розріз;

- страхова діяльність і промислова політика.

Одним із способів добору претендентів, які відповідають усім вимогам і вибору, найбільш придатним для кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближених до трудової діяльності. Для доведення відповідності працівника умовам роботи необхідно бути впевненим, що тест визначає ту чи іншу рису характеру, яка дійсно необхідна для діяльності розглянутого працівника. Довести таку відповідність буває дуже важко.

Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється відповідно до вимог до теперішньої і подальшої роботи.

Використовуються два види показників відповідності: передбачувана і дійсна відповідність.

Визначити передбачувану відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати заявникам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою одержання щонайменше одного досить обґрунтованого результату). Результати тестів зберігають у таємниці. Рішення стосовно наймання приймається без їхнього перегляду. Щоб результати не вплинули на оцінку якості роботи, вони не оголошуються доти, доки прийнятий працівник не отримає мінімальний досвід. Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після цього часу, а потім результати даної оцінки порівнюються з результатами тестів, які доти трималися в таємниці. Надалі для ухвалення рішення стосовно добору будуть використовуватися лише ті тести, які найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, який уже набув досвіду. Саме ці тести для оцінки передбачуваної відповідності кандидатів будуть застосовуватися до всіх бажаючих зайняти місце страхового агента, а її результати будуть істотно допомагати при ви­несенні рішень стосовно набору.