3.2. Составляющие (компоненты) управления проектом

В общем случае в управлении практически любым по сложнос­ти и целевой направленности проектом, ориентированным на ту или иную отрасль экономики, можно выделить следующие компо­ненты, имеющие относительную самостоятельность.

Управление целями. Любой проект направлен на достижение конкретных целей. Успех управления проектами в значительной степени зависит от того, как были сформулированы цели и зада­чи проекта. Формулировка целей — ясная, точная и исключающая двойное толкование — определяет, какой результат будет достигнут в итоге.

Проект предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. В основе методов планирования и управления проектами лежит процесс выделения промежуточных целей, т.е. разбиение проекта на небольшие, поддающиеся контролю задачи. Выполнение про­екта, таким образом, заключается в последовательном решении четко сформулированных, точно и полно описанных задач, в до­стижении поставленных целей все более высокого уровня, вплоть до конечной.

Управление временем. Проекты выполняются в течение опреде­ленного периода времени. Львиная доля усилий при работе с про­ектом направлена на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого составляются графики и календар­ные планы, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. От того, насколько реальны запланированные сроки, во многом зависит жизнеспособность проекта.

Управление качеством. Качество выполнения работ является интегральным показателем успешности проекта. При отсутствии соблюдения сроков и бюджета он попросту теряет смысл.

Чем детальнее на начальной стадии проекта проработаны стан­дарты качества выполнения работ на отдельных этапах проекта и способы их достижения, тем вероятнее, что время и деньги, затра­ченные на проект, будут оправданны.

Управление человеческими ресурсами. Команда проекта — это организационная структура проекта, создаваемая на период осу­ществления проекта либо одной из фаз жизненного цикла. От того, насколько правильно подобраны члены команды с учетом их психологических и профессиональных качеств и насколько четко расписаны обязанности и полномочия членов команды, зависит слаженность ее работы, а значит и достижение поставленных це­лей. Члены команды проекта могут быть задействованы в реализа­ции проекта как полностью, так и частично, продолжая выполнять повседневные обязанности, могут собираться для выполнения ра­бот на отдельных этапах проекта.

Управление коммуникациями. Проектное взаимодействие озна­чает определение последовательности проведения работ в проекте в учетом технологических, организационных и других ограниче­нии. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, на­против, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествую­щие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма, которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте, синхронизацию выполнения задач проекта, описание видов рас­пространяемой информации, сроков и периодичности ее представ­ления, способ доставки и управления процедурами распростране­ния информации в ходе реализации проектов.

Управление рисками. Думая о возможностях, которые открыва­ются перед менеджерами проекта, они всегда должны помнить об угрозах, связанных с разработкой проекта.

Поскольку риски - это события, которые могут произойти в будущем, они являются неопределенными событиями. Очень час­то менеджеру проекта приходится принимать решения, не обладая всей полнотой необходимой информации.

Искусство управления проектом заключается в умении принять правильное решение в условиях неопределенности; если бы вся не­обходимая информация была доступна в любой момент времени, решения мог бы принимать компьютер. Конечно, человеку свой­ственно ошибаться, особенно в условиях неопределенности. Сле­довательно, риски — неотъемлемая часть управления проектами.

Управление контрактами. На протяжении всего жизненного цикла проект испытывает потребность в снабжении своевремен­ными и сбалансированными ресурсами. Управление поставками заключается в обеспечении проекта всеми необходимыми матери­альными ресурсами и услугами, определении и поддержании кон­тактов с их поставщиками.

Управление «согласованиями». Как правило, в компании одно­временно реализуется несколько проектов, находящихся на разных стадиях своих жизненных циклов. При этом компания испытывает трудности, связанные с:

• Конкуренция проектов за ресурсы;

• Динамическим изменением приоритетов;

• Хаотическим экстремальным управлением;

• Рассогласованностью;

• Демотивация персонала;

• Конфликтами между управлением проектом и функциональным управл;

Управление структурными образованиями. Ключевым моментом является создание в компаниях принципиально новых структур - проектных офисов, проектная деятелельность которых является их основной функцион деятел-ю. Сотрудники этих структурных образований осуществ:

1. Обучение персонала компании;

2. Разработка методологии управл проект и ее развитие;

3. Администрирование инф системы упр.пр.;

4. Накопление и хранение инф о проекте;

5. Управление ресурсами;

6. Стратегическое выравниванием проектов;

7. Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов.

Примерный состав команды проекта:

Планирование проектов - инженер проекта

Контракты

Закупки и поставки ресурсов – менеджер по закупкам и пост

Качество – менеджер по качеству

Коммуникации.

Финансы бухгалтерии - менеджер по финансам

Администрирование.

Координация – менеджер координатор

Офис проекта

Набор рабочих мест (привязанный к геогр. пукту): головной офис и распределенный офис.

Виртуальный офис (комп, модем, моб.тел) - обеспечивает работу команды в разных пунктах в режиме реального времени.

Организация как объект управления при реализации задач упр.пр.

Классификация структур управления:

• Линейный тип (высш звено-среднее-низ)

• Функциональный тип (разделение функц)

• Линейно-функциональный тип (штаб)

• Дивизионный тип (конкретные функции управления)

Выделение блоков происходит:

• по видам продукции изделий, товаров, услуг;

• географическим регионам;

• по типам потребителей.

Достоинства:

• позволяет крупной фирме использовать преимущества мало­го бизнеса;

• быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональный структуры, реагировать на изменения условий конкуренции.

Недостатки:

• увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ;

• замедленность решения перспективных крупных задач, осо­бенно в области НТП (научно-технического прогресса), иннова­ционных наукоемких технологий.

Применение:

• сбытовые организации в различных регионах;

• организация крупных банков и страховых компаний;

• организация филиалов производств в различных регионах.

Целевой (матричный) тип структуры управления

В динамичных, быстроменяющихся сложных производствах необходим развитый координационный механизм различных структур управления (рис. 3.7).

Повышение эффективности линейно-функционального и дивизионального типов структур достигается за счет наделения их новыми, высокодинамичными элементами целевого управления к которым относятся:

• программно-целевые;

• проблемно-целевые;

• проектные;

• матричные структуры.

В матричном виде структуры организации существует двойное подчинение работников:

• руководителю проекта (РП), программы;

• функциональному руководителю подразделения (РА);

Достоинства:

• позволяет достичь большой гибкости;

• дает возможность перераспределять трудовые ресурсы;

• координировать различные типы деятельности.

Недостатки:

• ее сложность;

• нарушение принципа единоначалия.

Применение:

• во многих отраслях промышленности;

• банковском деле;

• в больницах, лечебных учреждениях;

• в учебных заведениях различного уровня.