2.2. Стратегии развития процессов управления, цикл производственного, операционного менеджмента
Для разработки планов эффективной деятельности организации, производственной системе необходимо представить стратегию развития процессов, происходящих в ней.
Прежде всего необходимо выявить экономические возможности производственной системы, фирмы. Затем следует сформировать общую цель фирмы, определяющую ее вклад в развитие общества, т. е. миссию, с обоснованием ее существования. На основании миссии формируются другие цели фирмы. Определение миссии и целей для организации обеспечивает формулировку миссий и целей функциональных подсистем.
Так, миссия для «Форд-мотор» – улучшать постоянно товары и услуги до уровня запросов заказчиков, улучшать возможности процветания бизнеса, обеспечивать уместный доход держателей акций.
Миссии и цели выполняются посредством стратегий, т. е. планов выполнения миссии. На основе анализа внешней и внутренней среды фиксируются конкурентные преимущества фирмы и ее слабые стороны.
Для разработки стратегии осуществляется анализ на основе концепции TOWS – Threats, Opportunities, Weakntsses and Strengths (Угрозы, Возможности, Слабости и Силы). Это подход Бостонской консультационной группы (BCG). Матрица стратегий может быть представлена следующим образом.
|
Возможности |
Угрозы |
Сильные стороны |
Совместить сильные стороны с возможностями |
Избегать угроз |
Слабости |
Избегать слабостей |
Опасно |
Рис. 2.2.1. Матрица стратегий
Эффективный способ разработать план достижения конкурентного преимущества - это понять угрозы и возможности фирмы во внешней среде. Фирма ищет совмещение сильных сторон и возможностей, избегая угроз. Следовательно, необходимо иметь информацию, необходимую для понимания происходящего во внешней среде. Только после этого формируются миссия и стратегии.
Рис. 2.2.2. Разработка и внедрение стратегий.
2.3. Развитие стратегий производственного/операционного
менеджмента
Определение миссии, целей, формирование стратегий - все это дело менеджеров, в том числе и операционных. Мировая зарубежная практика говорит о том, что устойчивое конкурентное преимущество фирмы создают 32 стратегии, из них 25 % приходится на категорию производства (товар – процесс).
Рис. 2.3.1. Компоненты производственного/операционного менеджмента
Стратегические решения
производственного/операционного менеджмента:
стратегия товара (конструкция, влияющая на затраты производства и эксплуатации, качество и т. п.);
стратегия процесса (технология);
стратегия выбора месторасположения;
стратегия размещения оборудования;
стратегия людских ресурсов (качество, затраты, экономическая стабильность);
поставки и стратегия «точно в срок».
Тактические решения:
тактика управления запасами и тактика точно в срок;
тактика составления расписаний;
тактика по качеству;
тактика надежности и ремонта оборудования.
На основании анализа 3 тысяч фирм США, эффективно работающих на рынке, был сделан вывод о том, что в наибольшей степени повлияли на этот успех следующие решения производственно-операционного менеджмента:
высокое качество товара по сравнению с конкурентами;
высокий уровень использования мощностей;
высокая производительность (высокая эффективность производства);
низкие затраты капитала (на 1 доллар продаж);
низкие прямые затраты.
Следует отметить, что это и стратегии развития организации.
Успешная стратегия производственного/операционного менеджмента состоит в учете требования окружающей среды, конкуренции, стратегий фирмы, жизненного цикла товара, формирования стратегии выполнения намеченных целей.
Как уже отмечалось, процесс управления связан с планированием (в том числе стратегическим планированием), организацией выполнения планов, контролем конечных результатов.
Формируются планы долгосрочные, среднесрочные, оперативные (тактические). Стратегические планы, как правило, долгосрочные. Поэтому, среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим.
Крупные компании, ФПГ имеют четыре уровня стратегий: корпоративный (для общего развития компании), деловой (для уровня отдельных фирм, отделений как стратегических хозяйственных центров) и функциональный (для функциональных подразделений - финансы, маркетинг и др.). Данные уровни образуют иерархию стратегий корпорации, выделяется еще уровень операционных стратегий [32].
Корпоративная стратегия связана с созданием высокопродуктивного хозяйственного портфеля структурных подразделений корпорации и управлением им. Достижение синергизма, системного эффекта - одна из важнейших задач корпоративной стратегии.
Деловая стратегия разрабатывается для каждого отдельного вида деятельности компании.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама и др.).
Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых рассматриваются и принимаются вышестоящим руководством.
Система стратегического управления в корпорации нацелена на решение центральных задач предпринимательской деятельности: взаимодействие с внешней средой, формирование стратегий достижения цели развития, координацию выполнения всех видов деятельности предприятий корпорации.