4.2.Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.

По-перше, важливо принци­пово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних куль­тур на прийняття рішень.

У східній культурі наголос робиться на правильному форму­люванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється проце­су усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на ос­нові консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскіль­ки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпра­ця. Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особ­ливостей, які дістали назву «рингісей». Він полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рі­шення. Згода підлеглих або їхня думка формально підтверджу­ється особливою печаткою — ханкою.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуван­ні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже час­то в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв'язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та не­обхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на ін­дивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рі­шень в умовах певних національних культур. У цьому зв'язку на­ведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:

1. США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

Фактор:

- необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з поперед­німи ретельними консультаціями, а також поєднання централізо­ваного і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Фактори:

- вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевір­ці з боку нижчих менеджерів;

- нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналі­зу, критики рекомендованих варіантів дій.

3. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими.

Фактори:

- менеджери вищого рівня не розуміються на тех­нічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;

- найвищі менеджери також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рі­шення.

4. Франція — використовуються різні підходи, однак остан­нім часом спостерігається тенденція до централізації.

Фактор:

- вищі менеджери — випускники престижних навчальних за­кладів — не мають належної довіри до середніх менеджерів.

5. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія. Фактори:

- специфічна правова система потребує об­говорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;

- менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;

- менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

6. Скандинавські країни — децентралізація та участь. Фактори:

- правова система подібна до німецької;

- головна увага менеджерів — якість трудового життя;

- важливість індивідуальності в організації.

7. Італія — використання традиційних і перевірених засобівприйняття рішень.

Фактори:

- повага до історії і традицій країни;

- світова роль римського права, що є основою сучасної систе­ми цивільного права.

8. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень. Фактори:

- час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів'ям: «Все боїться часу, а час боїться пірамід»;

- процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.

9. Індія — рішення приймаються виключно вищими мене­джерами, що не бажають ризикувати.

Фактори:

- велика дистанція влади;

- значне прагнення уникнути невизначеності.