3.5.Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу.

Щодо останнього питання теми, то воно пов'язане з викорис­танням можливостей різних форм міжнародного бізнесу для діяльності в інших країнах (представлені в табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Оціночна матриця для ринкових входів багатонаціональних корпорацій в інші країни

Вхідні стратегії	Ключові фактори середовища				Загальна оцінка
	економічні	правові	політичні	культурні
Експорт	С	А	В	С	С+
Лізинг	А	В	В	А	В+
Виробництво за контрактом	В+	В+	В+	В+	В+
Спільне підпри­ємство	А	А	В+	В+	А-
Власне вироб­ництво	А	А	А	А-	А

Позначення: А — відмінні; В — добрі; С — задовільні.

Як видно з таблиці, стратегічно виграшним з погляду вимог середовища є власне виробництво (загальна оцінка А). Однак ця форма потребує найбільших витрат і є найризикованішою, адже в умовах форс-мажорних обставин компанія втрачає не тільки ма­теріальні, але й нематеріальні активи. У процесі стратегічного планування ключового значення варто надавати політичній і пра­вовій стабільності. Окрім того, власне виробництво варто ство­рювати після організації спільного підприємства.

Найменш привабливим виглядає експорт. Однак він є і най­менш ризикованим, до того ж потребує мінімальних вкладень. У процесі стратегічного планування на перший план висувається економічний стан країни, що визначає безпосередньо рівень ку­півельної спроможності.

4.Прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

4.1.Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

4.2.Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.

4.3.Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

4.4.Управління політичними ризиками.

4.5.Міжнародні переговори.

Відповіді.

4.1.Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

Суть управлінських рішень є однаковою для національних і міжнарод­них компаній. Вони являють собою визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв'язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому се­редовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою — інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.

Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зару­біжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

1. Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рі­шень у міжнародних корпораціях пов'язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому. Наприклад, створення в 90-х роках моделі «Глобал Кар» обійшлось кор­порації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд. дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівельна 4 млрд. дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду за­мість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн. дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідирую­чих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопи­ла корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліес­трового шинного корду.

2. Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіж­них відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії «Вістлер», найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій — дочірньої фірми міжнарод­ної корпорації «Дінатеч», призвели до різкого зни­ження якості. У зв'язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві нако­пичилось понад 2 млн. бракованих деталей і непотрібних комплек­туючих. У компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої систе­ми прийняття рішень у сфері якості продукції.

3. Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального(національного) законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що по­рушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відо­мого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сер­тифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відпо­відності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв'язати тільки за допо­могою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозво­лило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 р.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл — Україна». Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порів­няно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн. дол. відрахувань до бюджету.

4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень. Дедалі більше рішень при­ймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.

Треба усвідомити серйозні відмінності між звичайними і міжнародними рішеннями. Звідси — додатко­ві вимоги та особливості процесу прийняття рішень у міжнарод­них корпораціях. Тому важливо підкреслити такі їх особли­вості:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною кор­порацією. Це породжує складну проблему централізації і децент­ралізації у прийнятті рішень.

2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.

3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу при­йняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіж­них відділень.

4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного сере­довища на управлінські рішення.

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних кор­пораціях є співвідношення між централізацією і децентраліза­цією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур при­йняття рішень у міжнародних корпораціях, можна ско­ристатися табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Фактори	Централізація	Децентралізація
Обсяг операцій	Великий	Малий
Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
Відносне значення для МИС	Важливе	Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
Взаємозв'язок між обсягами і затратами	Сильний	Слабкий
Рівень технологій	Високий	Звичайний
Значення товарного знака, патентного пра­ва та ін	Велике	Мале
Рівень продуктової диверсифікації	Низький	Високий
Однорідність продуктових ліній	Однорідні	Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями	Мала	Велика
Рівень залежності між окремими частинами	Високий	Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі	Менш висо­кий	Більш висо­кий
Досвід у міжнародному бізнесі	Значний	Малий

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпора­ції можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих об­сягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і не­залежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю», лау­реата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний силь прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур.