Эволюция организационных структур
Структура организации
Невозможно представить функционирование любой компании без наличия в ней организационной структуры.
Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.
Основные элементы организационной структуры:
-Уровни управления
-Подразделения
-Управленческие связи
Типы организационных структур
Время появления
Начало XX века
Середина XX века
Конец XX века
Начало XXI века
Линейные
Функциональные Линейно-функциональные
Дивизионные
Матричные
Новые типы
Эдхократические
Многомерные
Партисипативные
Предпринимательские Ориентированные на рынок
Механис Органические тические
По взаимодействию с внешней средой
Дорыночные
Рыночные
Эволюция организационных структур
В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их
комбинации. |
|
|
|
|
Функциональная оргструктура |
|||
|
Линейная оргструктура |
|
||||||
|
|
Руководство |
|
|
|
Руководство |
|
|
|
Линейный |
|
Линейный |
|
Отдел |
Отдел |
Отдел |
|
руководитель 1 |
руководитель 1 |
продаж |
закупок |
производства |
||||
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
|
|
|
Подразделения 1 |
Подразделения 2 |
|
|
|
||||
-Многоуровневая иерархическая система управления
-Прямое воздействие руководителя на объект управления
-Сосредоточение в одних руках всех функций руководства
-Четко выражен принцип единоначалия и высокая степень централизации в управлении.
Эффективна для мелких и средних фирм, с несложным производством.
Преимущества:
Простота структуры, одинаковые функции
Распределение работы между исполнителями
Позволяет создать внутреннюю «конкуренцию»
Позволяет решить вопросы нормы управляемости
Недостатки:
Отсутствие специализации (функции/результат)
Работает только для простых однотипных работ
Основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления.
Наиболее эффективна при:
-Стабильной обстановке
-Несложной однотипной технологии
-Незначительной взаимозависимости отделов
Преимущества:
Сокращение и упрощение механизма контроля
Четкое определение задач
Легко подобрать специалистов (узкий профиль работ)
Недостатки:
Отсутствие ответственного за конечный результат
Сложно построить системы мотивации работников
Структура медлительна к внешним изменениям
Эволюция организационных структур
Линейно-функциональная оргструктура
Руководство
Финансы Кадры |
Планиро |
Снабже |
|
|
вание |
ние |
|
|
|
||
Разра |
Произв |
Сбыт |
|
ботка |
одство |
|
|
|
|
||
Исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и в результате усложнения производства и внешне среды.
В отличие от линейных, функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Линейные подразделения - производственная деятельность
Функциональные подразделения - обеспечение деятельности основных подразделений и производства
Эффективна при:
Если аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедурыМассовое или крупносерийное производство
Область применения:
Средние и крупные промышленные предприятия
Проектно-конструкторские и исследовательские организации
Производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек
Преимущества:
Уменьшение потребления ресурсов в функциональных областях
Улучшение координации
Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков
Формализация и стандартизация процессов
Недостатки:
Ответственность за общие результаты только на высшем уровне
Проблемы межфункциональной координации;
Чрезмерная централизация
Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований
Эволюция организационных структур
Дивизиональная оргструктура
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур. Родоначальник: Компания «Дженерал Моторс»
Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом к созданию условий для ускорения научно- технического развития производства.
Сочетание централизованного планирования «наверху» и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.
Дивизиональная организация предполагает группировки |
|
Руководство |
|
||
схожих работ по конечному результату: продукт, |
|
|
|||
потребитель или рынок. |
|
|
|
|
|
Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес- |
|
|
|
|
|
подразделения - СБП) имеют значительную |
Регион 1 |
Регион 2 |
Регион 3 |
||
производственно-хозяйственную самостоятельность |
|
|
|
|
|
при отсутствии статуса юридических лиц. |
|
|
|
|
|
Область применения: |
|
|
Произв |
|
|
- Многопродуктовое производство, слабо подверженное |
Финансы |
Кадры |
Сбыт |
||
одство |
|||||
колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало |
|
|
|
||
|
|
|
|
||
зависит от технологических нововведений |
|
|
|
|
|
- Многонациональные компании |
|
|
|
|
|
По такому принципу организовано большинство банков и строительных обществ. Широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.
Достоинства:
Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов
Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации
Более быстрая реакция на изменение спроса потребителей
Глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов
Недостатки:
Введение дополнительных уровней управления
Дублирование ресурсов и функций рост управленческих затрат
Сложность разделения задач и ответственности между уровнями управления
Усложнение централизованной координации
|
|
|
|
Эволюция организационных структур |
|
|
|
Матричная оргструктура |
|
||
|
Руководство |
В известной мере недостатки дивизиональной схемы |
|||
|
|
|
|
удалось разрешить с переходом к организациям, |
|
|
|
|
|
построенным с включением элементов матричной |
|
|
Финансы Кадры |
Сбыт |
Закупки схемы: |
||
Управляющий |
|
|
|
- Управление по проекту |
|
|
|
Y |
- Временные целевые группы / Постоянные группы |
||
проектом А |
|
|
|||
|
|
|
Матричная схема осуществима только в рамках |
||
Управляющий |
X |
|
|||
|
органического подхода, обеспечивающем развитие |
||||
проектом В |
|
||||
|
|
|
горизонтальных связей |
||
Управляющий |
|
|
|
||
|
|
|
Впервые применена в электронной промышленности |
||
проектом С |
|
|
|
(компания IBM). |
|
|
|
|
|
||
Мaтpичнaя cтpyктypa пocтpoeнна нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны — нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм.
Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв.
Наиболее распространенными вариантами матричных структур являются двумерные или плоские матрицы: функция – продукт | функция – рынок | функция – регион | функция – клиент | функция – процесс | функция – проект
Достоинства: |
Недocтaтки: |
|
Лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc |
||
Тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa |
||
Бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe |
||
paбoтy пoдpaздeлeния |
||
Вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв |
||
Гибкocть и oпepaтивнocть использования pecypсов |
Двойное подчинение |
|
Повышенные требования к квалификации сотрудников |
||
Уcилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть |
||
Высокие накладные расходы |
||
Рaзвитие нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний |
||
Разрыв между верхними и нижними уровнями |
||
|
Эволюция организационных структур
В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. Информация превратилась в важнейший ресурс и товар.
Развитие информационных технологий и освоение их в бизнесе привело разрушению замкнутости организаций и низкой эффективности тех из них, которые строились на механистическом и корпоративном подходах. Кроме того, производственная и коммерческая деятельность все более усложняется и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды.
Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение с потребителем. Эти факторы заставили производителя более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и рынка.
В таких условиях наиболее конкурентными явились компании, способные приспособить свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.
Система управления предприятием становится важным ресурсом и инструментом компании. Между тем традиционный управленческий инструментарий стал менее эффективным, если не уже устаревшим. Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий.
Переход к современным методам управления связан с созданием и внедрением сетевых организационных структур, способных успешно действовать в условиях «информационной среды».
Эволюция организационных структур
Главными характеристиками сетевых структур являются:
Гибкость
Адаптивность
Инновационность
Среди прочих характеристик
Создание автономных рабочих
Значение неформальных
Группирование работ по рынкам
Проектирование организации приспособление продукта к
Уменьшение уровней управления
Делегирование полномочий и
К таким структурам относят:
Эдхократические
Многомерные (тензорные)
Партисипативные
Предпринимательские
Ориентированные на рынок
Эволюция организационных структур
Эдхократическая организация
В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, склонные к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к
власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Такие организации получили название эдхократических.
Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн.
Родоначальник: " Хьюлетт-Паккард" . Компания начала формировать такую структуру еще в 40-х гг.
Ключевыми понятиями такой организации являются:
Компетентность, ориентация на качественное выполнение целей
Контроль в управлении поддерживается установлением целей
Средства достижения целей выбираются самими исполнителями
Формальности сведены до минимума
Высокая степень свободы в действиях работников
Структура имеет органическую основу и четко не определена
Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях
Вэдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.
Область применения:
Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновативности и эффективной совместной работы
•Консультационно-нововведенческая
•Компьютерно-электронная
•Медицинская
•Исследовательская и опытно-конструкторская
•Производство фильмов и т. п.
1
|
|
2 3 |
|
|
4 |
|
|
5 |
1- Руководство |
|
|
2 |
– Штаб-квартира |
Рост компании |
3 |
– Менеджеры |
|
4 |
– Специалисты |
Рост индивида |
5 |
- Рабочие |
|
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням.
Эволюция организационных структур
Многомерная организация
Такая структура получается при преобразовании матричной структуры и добавлении в нее третьего измерения – территория, рынок или потребитель.
Пример организации с многомерной структурой – заводы компании «Вольво»
Основой организацией с многомерной структурой является автономная рабочая группа,
одновременно выполняющая три задачи:
Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами
Производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги
Обслуживание конкретного потребителя, развитие и проникновение на конкретный рынок,
проведение операции в пределах определенной территории |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
3 |
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
По совокупности выполняемых задач такие группы обычно получают |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
статус центра прибыли. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бюджеты разрабатываются самими подразделениями, руководство |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
компании только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
При такой структуре решен такой недостаток матричной организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
как двойное подчинение – в многомерной организации отношения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
1 – Ресурсные подразделения |
||||||||||||||||||||
автономной группы с руководством или другими подразделениями |
||||||||||||||||||||
2 – Производящие подразделения |
||||||||||||||||||||
ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. |
|
|||||||||||||||||||
|
3 – Распределяющее подразделения |
|||||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||
Достоинства: |
|
4 – Управление организацией |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
• Четкая ориентация на рынок, потребителя, что обеспечивает |
Недостатки: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
полное удовлетворение потребностей клиентов |
• Очень сложна и дорога в реализации |
|||||||||||||||||||
• Подразделения можно легко создавать, модифицировать без |
• Требуется очень высокое качество |
|||||||||||||||||||
влияния на всю организацию |
работников, адекватная организационная |
|||||||||||||||||||
• Оптимальные условия для делегирования полномочий, при |
культура, отработанная технология |
|||||||||||||||||||
этом роль руководителя организации остается ведущей |
• Необходима соответствующая среда – |
|||||||||||||||||||
• Легко оценить результаты и успешность деятельности каждого |
поставщики, заказчики, общая культура |
|||||||||||||||||||
подразделения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Эволюция организационных структур
Партисипативная организация
Несмотря на многие преимущества многомерной организации, бывает трудно создать структуру, которая устраивала бы всех членов организации и мотивировала их деятельность. Считается, что данная проблема может быть решена, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы - то есть построения партисипативной организационной структуры.
Участие работников всех уровней в управлении предполагает:
участие в принятии решений
участие в установлении целей
участие в решении проблем
Различается три степени участия в управлении:
выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию выработка альтернативы – формируются временные или постоянные комитеты для решения задач.
выбор окончательного решения - участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов.
|
Совет по |
|
|
Советы имеют несут ответственность за координацию |
||
|
управлению |
|
|
|||
|
|
|
|
деятельности подразделений, отвечают за интеграцию |
||
|
Руководство |
|
|
деятельности подразделений, определяют политику |
||
|
|
|
(правила и процедуры) подчиненных им подразделений, |
|||
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
совместимую с другими уровнями. |
||
Технико-экономический |
Совет по |
|
|
Достоинства: |
||
|
совет |
планированию рынка |
|
|
||
|
|
|
|
|
Повышается качество принимаемых решений |
|
НИОКР |
Производство |
|
Маркетинг |
Более адекватная оценка внешней среды |
||
|
Участие развивает творческое отношение к работе, |
|||||
|
|
|
|
|
||
Недостатки: |
|
|
|
|
рождает больше идей, обогащает работу в целом |
|
|
|
|
|
Позволяет развивать систему коммуникаций в |
||
Проблемы при неправильном проектировании – |
|
|
||||
|
|
организации |
||||
неэффективность советов, излишнее вмешательство |
|
|
||||
|
|
У работников появляется чувство собственника, |
||||
Сложность реформирования партисипативных структур |
|
|||||
|
повышается мотивация деятельности, трудовая |
|||||
Может использоваться только для части или уровня организации |
||||||
мораль и производительность |
||||||
|
|
|
|
|
||