2.6. Рыночная организационная структуры службы маркетинга

 

Рыночная (потребительская, региональная) форма также возникла как способ приспособления к специфическим рыночным условиям. Рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Рыночная форма наиболее приемлема для фирмы, выпускающей  ограниченный стандартный набор товаров, которые находят применение в нескольких различных отраслях промышленности. Сказанное относится также и к другим формам организации, в основе которых лежит специализация на группах потребителей или географических регионах (региональных рынках). Эти формы являются одним из путей специализации в области изучения рыночной конъюнктуры, хотя и сопряжены с ростом затрат, связанных с координацией и дублированием функций.

Следует отметить, что данные организационные формы редко существуют в «чистом виде», а чаще встречаются в смешанных, гибридных вариантах.

Организационная структура службы маркетинга по рынкам (регионам) аналогична по своей структуре с товарной, однако, в основу положено разделение сфер деятельности не по товарам, а по отдельным потребительским группам, (отраслевым рынкам, географическим рынкам) (рис.2.3).

 

 

Рис. 2.3. Схема региональная организационной структуры  службы маркетинга

 

Этот тип организационной структуры наиболее характерен для крупных децентрализованных предприятий, которые или организуют свою деятельность на достаточно обширных  рынках в пределах точно обозначенных географических зон (для региональной структуры), или когда всех покупателей можно разделить на несколько групп со своими предпочтениями и поведением (для рыночной структуры). В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку, специалистами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам могут выполнять и функциональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее  важными рынками, могут даже иметь в подчинении нескольких функциональных специалистов.

Организация по рынкам оказывает положительный эффект на прибыль компании. Существуют примеры, когда компании заменяли региональные структуры на отраслевые, как более эффективные. Например, фирма Xerox перешла от региональных продаж к продажам по отраслям, равно как и IBM, которая  имеет 14 потребительских подразделений. От регионального подхода отказалась и компания Hewlett Packard. В ее новой структуре торговые работники заняты работой с предприятиями из определенных отраслей [5, с. 816].

Положительным моментом в рыночной (региональной) ориентации службы  маркетинга является то, что она позволяет  более углубленно изучать  потребности  покупателей, специфические  для каждого рынка (региона) вследствие национальных, экономических,  экологических и других особенностей. При организации маркетинга  по региональному принципу торговые представители промышленного предприятия могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками  времени и средств на разъезды. Примером такой структуры может служить департамент продаж РУП «Гомсельмаш». Директор Департамента Региональных продаж является заместителем Генерального директора РУП «Гомсельмаш». Директор департамента Региональных продаж имеет в своем подчинении первого заместителя, который отвечает за реализацию основной продукции по 10 регионам Российской Федерации, Украины, Стран СНГ,  стран Дальнего зарубежья, а также два специалиста отвечают за реализацию на внутреннем рынке. Так же в подчинении начальника Департамента находится ряд начальников управления по функциональным вопросам. Структура Департамента Региональных продаж РУП «Гомсельмаш» дана в приложении Б.

Ярко выраженную региональную структуру имеет так же ЗАО «Атлант», в которую входит пять бюро по продаже бытовой техники в разных регионах (приложение В).

Вместе с тем, следует отметить, что региональному типу организационной структуры маркетинга также присущи  такие недостатки, как и в товарной структуре: дублирование функций маркетинга, что делает затраты на управление больше и создает проблемы коммуникаций в рамках общей организационной структуры предприятия.

Что касается потребительских организационных структур службы маркетинга, то они еще не достаточно представлены в отечественной практике управления.

Вернуться к содержанию