Практическое занятие №3

Теория и практика зарубежного управления качеством в условиях рыночной экономики

На современном этапе научно-технического развития человечества качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировом рынке. Поэтому для российских предприятий важной задачей является изучение и обоснованное использование передового зарубежного опыта.

Общей для многих зарубежных стран является концепция «всеобщего управления качеством», акцент в которой делается на необходимость планирования как уровня качества, так и мероприятий по его обеспечению. Главным считается принцип – качество нельзя обеспечить путем проверки, оно должно быть заложено в изделии. В соответствии с этим строится и практическая деятельность по обеспечению качества в фирмах.

Основные модели систем управления качеством

Организации, начиная разрабатывать систему управления качеством, как правило, сталкиваются с проблемой выбора формы представления этой системы, а также сравнения существующих форм. Решить данную проблему помогают модели систем управления качеством. Модели комплексных систем управления качеством продукции (КС УКП) появились почти одновременно в разных странах.

Целесообразность разработки таких моделей объясняется тем, что моделирование вообще позволяет абстрагироваться от частностей какого-либо конкретного явления, чтобы яснее показать его сущность. Модели наглядно представляют роль, место и взаимосвязь основных факторов, от которых зависит качество продукции. Это помогает иметь четкие ориентиры в практической работе, чтобы не утонуть в море частных фактов и факторов, влияющих на качество. В теоретическом плане интерес представляют последовательно разработанные графические модели Фейгенбаума, Эттингера–Ситтига, «петля качества» и модель Джурана (рисунок 1).

Модель Фейгенбаума. В конце 50-х гг. была предложена президентом Американской организации по контролю качества Армандом Фейгенбаумом. Эта модель включает 17 элементов УКП, но охватывает только этап производства продукции. Она условно изображается в виде треугольника, стороны которого разделяются на пять частей горизонтальными линиями. Каждая часть в свою очередь подразделяется вертикальными линиями, что образует в общей сложности во всех пяти частях 17 участков (функций). В их основе лежит контроль качества, который рассматривается как вмешательство во все фазы производственного процесса.

Модель Эттингера–Ситтига. Голландские ученые Эттингер и Ситтиг, специалисты Европейской организации по контролю качества (ЕОКК) рассматривали модель системы обеспечения качества в виде круга, разделенного на 10 секторов: от изучения спроса до эксплуатации изделия, включая проектирование и производство. Каждый сектор соответствует определенному составу функций.

В отличие от модели Фейгенбаума, эта модель учитывает влияние потребителей на качество продукции и рынки сбыта, цикл в ней начинается и заканчивается изучением рынка.

Петля качества. Была разработана на основе модели Эттингера–Ситтига. Согласно стандартам ИСО серии 9000:1994: «Петля качества - концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения».

Петля качества - это модель воздействия системы качества на все этапы ЖЦП. Было выделено 11 этапов, включая утилизацию продукции. Воздействие осуществляется циклично, путем последовательной реализации функций управления качеством. Такая модель показывает, как «работает» система качества, поэтому ее было удобно использовать при разработке системы качества для обеспечения ее четкого функционирования.

Модель Джурана. Дальнейшее развитие модель КС УКП нашла в трудах американского специалиста в области контроля качества Дж. Джурана, предложившего «спираль формирования и улучшения качества», в которой процесс УКП развивается не по замкнутому кругу, а по восходящей спирали, на которой отображено непрерывное формирование и улучшение качества продукции на каждом витке спирали. Модель предусматривает постоянное изучение спроса на рынке сбыта и эксплуатационных показателей качества продукции, что обусловливает полную ориентацию производства на требования потребителей и рынок сбыта. При этом цикл управления качеством начинается и заканчивается обследованием рынка.

Рассмотренные модели стали за рубежом основой для разработки систем управления и обеспечения качества. Особых успехов в создании таких эффективных систем и изготовлении продукции высокого уровня качества добились Япония и США.

Рисунок 1 – Основные модели зарубежных систем управления качеством

Обозначения.

Модель Фейгенбаума:

первый уровень: 1 – выбор методов контроля; 2 – оценка поставщиков; 3 – разработка планов приема материалов и оборудования; 4 – контроль измерительных приборов; 5 – оптимизация стоимости качества;

второй уровень: 6 – организация системы обеспечения качества; 7 – испытание прототипов изделии, определение их надежности; 8 – исследование эффективности различных методов контроля; 9 – анализ стоимости качества;

третий уровень: 10 – разработка технологии контроля качества; 11 – обратная связь и контроль качества; 12 – разработка системы сбора информации о качестве;

четвертый уровень: 13 – контроль новых проектов; 14 – осуществление входного контроля материалов; 15 – осуществление контроля производственных процессов и изделий; 16 – анализ производственных процессов;

пятый уровень: 17 – комплексный контроль качества.

Модель Эттингера–Ситтига:

1 – цели и задачи; 2 – техническое задание; 3 – проектирование; 4 – производство продукции; 5 – сбыт; 6 – гарантийное обслуживание; 7 – реализация продукции; 8 – рынок; 9 – выявление рынка сбыта; 10 – анализ рынка сбыта.

Модель в стандартах ИСО серии 9000 («петля качества»): 1 – маркетинг, поиск и изучение рынка; 2 – проектирование и/или разработка технических требований, разработка продукции; 3 – материально-техническое снабжение; 4 – подготовка и разработка производственных процессов; 5 – производство продукции; 6 – контроль, проведение испытаний и обследований; 7 – упаковка и хранение; 8 – реализация и распределение продукции; 9 – монтаж и эксплуатация; 10 – техническая помощь в обслуживании; 11 – утилизация после использования продукции.

Модель Джурана: 1 – обследование рынка и исследование эксплуатационных показателей качества продукции; 2 – составление проектных заданий на изготовление продукции улучшенного качества; 3 – проектно-конструкторские работы; 4 – составление технических условий для процесса производства изделий; 5 – разработка технологии и подготовка производства: 6 – приобретение материалов, комплектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; 8 – процесс изготовления продукции; 9 – технический контроль процесса производства; 10 – технический контроль готовой продукции; 11 – испытания продукции; 12 – сбыт; 13 – техническое обслуживание в период эксплуатации; 14 – обследование рынка и исследование эксплуатационных показателей качества продукции; С – связь с поставщиками; Н – наладка, техобслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию; Р – реклама и продажи.

Опыт управления качеством в Японии

Значительную роль в развитии современных подходов к управлению качеством сыграли японские ученые. Однако во многом это обусловлено объективными факторами, а также американским влиянием.

Поражение во Второй мировой войне подорвало экономику Японии. Практически все отрасли промышленности пришли в упадок. Однако именно этот период явился началом поворота к качеству. В начале 50-х гг. XX века японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии. В Японии, как практически и во всех других странах мира, сначала были развернуты работы по более широкому применению методов контроля качества продукции. Особое место при этом отводилось статистическим методам контроля и Закону о промышленной стандартизации, принятому в 1949 г.

К середине 1950-х гг. в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи.

Конец 1950-х гг. в Японии ознаменовался проникновением в промышленность повсеместно-всестороннего внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда.

В начале 1960-х гг. властями Японии были созданы льготные условия для внешней торговли и возникли необходимость и возможность повышения качества продукции до мирового уровня. Многие фирмы значительно усилили работу по эффективному управлению качеством и добились, как известно, больших результатов.

В Японии в области УКП были разработаны формы и методы, значительно отличающиеся от методов, применяемых в то время в США и странах Западной Европы. Их особенностями являются: взаимная ответственность компании и поставщиков за выпуск качественной продукции, долгосрочное планирование качества, обмен информацией, подготовка кадров в области УКП, стандартизация, применение вычислительной техники, аттестация с присвоением знака качества.

Основная концепция «японского чуда» – совершенная технология, включая технологию производства, управления и обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы. Важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность управляющих воздействий в деле внедрения новых и модернизированных технологий и продукции.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видели только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное для них – обязательное установление причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены – у поставщика или потребителя, и реализация совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Характерной особенностью разработки систем управления качеством являлось то, что в их состав включали систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Развивалась практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.

Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных систем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д. При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

В фирмах Японии собирают и используют данные о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей (принцип «прослеживаемости продукции»). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные позволяют оценить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами внешних специалистов – консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями – мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из шестидневного теоретического курса и четырехмесячной практической деятельности.

В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих – один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10%, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется кружкам качества, формирование которых производится на добровольной основе. Кружки качества появились в Японии в начале 1960-х гг. Еженедельно проводимые заседания кружков – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет»; «Думай о качестве ежеминутно». Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

• не создавать (условия для появления дефектов);

• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

• не изменять (технологические режимы);

• не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

В Японии считают, что лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

Авторский гонорар от книг Э. Деминга был использован для учреждения премии его имени. Золотые медали Э. Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия в целом. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), систематическому и повсеместному обучению персонала, воспитанию патриотизма по отношению к своей фирме.