Глава 7. Некоторые практические результаты применения системного анализа

1. При строительстве ВАЗа предусмотрели столовые, рассчитанные на то, чтобы все рабочие смены могли пообедать одновременно. Проверено: за 18 минут в этих столовых обедают сразу 30 тыс. человек. Но представьте, каких размеров должны быть столовые, чтобы вместить сразу 30 тыс. человек. Конечно, огромных. И такие огромные залы используются всего 2 раза в сутки. Экономично ли?

С точки зрения людей, видящих перед собой только одну столовую, – невыгодно. Не укладывается в сознании таких экономистов-несистемщиков, противоречит здравому смыслу. Но подойдем к вопросу с иной позиции. Будем рассматривать его не изолированно, а в комплексе, в единой системе со всем производством. При этом учтем все многообразие факторов – технических, технологических, экономических, психологических и т.п. – и, допустим, ради кажущейся выгоды откажемся от таких столовых. Пусть, скажем, главный конвейер останавливается на обед в одно время, конвейер кузовного производства – в другое. Рабочая смена пройдет в столовую в две очереди, а ее зал можно уменьшить наполовину. Выгодно? Вроде бы да. Но не торопитесь с выводами!

На тот час, когда смена с кузовного производства будет обедать, а главный конвейер работать, нужен дополнительный задел. А ведь с конвейера завода сходит одна машина каждые 25 секунд. Каким должен быть задел во время обеда корпусников, во что он обойдется? И где его разместить, в каких помещениях? На автозаводе – все на подвесных конвейерах в огромных корпусах. Значит, чтобы сэкономить площадь столовой, пришлось бы увеличить площадь цехов.

Но здание цеха не то, что здание столовой. Цех – это мощные пролетные строения 14-метровой высоты, да еще столько же в подвале, где размещаются подсобные службы. И строительство, и содержание таких помещений обойдется несравненно дороже, чем столовых. И выходит, что со всех точек зрения куда выгодней строить столовые с расчетом на целую смену. Прийти к такому выводу помог системный подход.

Как видно, системный подход не есть какое-то открытие, позволяющее делать принципиально новое, а лишь систематизация здравого смысла, объединение предметов или знаний о них путем установления существенных связей между ними. При таком синтезе требуется мудрая дальновидность, умение связывать близкие цели с дальними, технические и экономические перспективы с экологическими и социальными.

2. В столице Швеции Стокгольме была организована выставка драгоценных камней из Республики Шри Ланка. Главное внимание зрителей привлек знаменитый голубой сапфир «Звезда Ланки» массой в 392 карата и стоимостью в 420 тыс. дол.

Организаторы выставки весьма оригинально решили проблему охраны столь редких экспонатов. В витрину с драгоценными камнями они поместили трех ядовитых змей. «Мы подобрали самых ядовитых, самых смертоносных и наиболее быстрых змей, - заявил шведский специалист по змеям Уле Рузенквист. – Мы их специально не кормили в течение недели, чтобы они были в форме».

3. Японская компания «Сумитомо» купила обанкротившийся французский завод «Данлоп» по производству автопокрышек. «С тех пор за очень короткое время мы шагнули из века каменного в век XXI, говорит один из профсоюзных лидеров. – Производительность труда возросла на 40 %, вдвое сократилось число прогулов, зарплата увеличилась на 22 %». В чем же причина такого небывалого успеха? Дело в том, что в новой дирекции оказался один японец-системщик (личность!) при двух помощниках…

4. Завод, выпускающий разные виды оборудования, столк­нулся с проблемой — резкие колебания спроса приводили к неравномер­ному использованию оборудования, что вынуждало администрацию то увольнять, то нанимать снова квалифицированных работников. Неус­тойчивость положения персонала ухудшала моральный климат, снижа­ла производительность труда.

С помощью системного аналитика проблема была «растворена» сле­дующим образом. В качестве основного критерия функционирования предприятия была выбрана не максимизация прибыли, а равномерность загрузки оборудования. Из всей номенклатуры изделий были выделены два вида продукции, спрос на которые менялся в противофазе (летом максимум спроса приходился на один вид продукции, а минимум — на другой; зимой ситуация была обратной). Оба вида продукции про­изводились на однотипном оборудовании, это позволило стабилизиро­вать персонал, улучшить моральный климат и в конечном счете повы­сить производительность труда.

5. Автобусная компания ввела надбавки за качество работы водителей и кондукторов городских автобусов. Качество работы водите­лей оценивалось по точности соблюдения графика движения, а кондук­торов — по скорости обслуживания пассажиров. Но введенные формы поощрения привели к трудовому конфликту — в часы пик кондукторы не успевали обслужить всех пассажиров и задерживали отправление, что срывало график движения. Первое время руководство компании стара­лось не замечать конфликт, но проблема не исчезла. Не помогла и попыт­ка перераспределить надбавки между работниками, рост враждебности между сторонами конфликта не позволял придти к разумному компро­миссу.

Проблему удалось решить системному аналитику, который предложил в часы пик снимать кондукторов с автобусов и закреплять их за остановками. Теперь кондукторы продавали билеты до прихода авто­буса, успевали проверять билеты у выходящих и вовремя подавали сиг­нал отправления. После того как часы пик заканчивались, кондукторы возвращались в автобусы. Внедрение этой необычной схемы организации производственного процесса позволило разрешить казавшуюся тупико­вой проблемную ситуацию.

6. К управляющему большим административным зданием все возрастающим потоком поступали жалобы от работавших в этом здании служащих. В жалобах указывалось, что приходится слишком долго ждать лифта. Управляющий обратился за помощью к фирме, специализирующейся на подъемных системах. Инженеры этой фирмы провели хронометраж, показавший, что жалобы вполне обоснованы. Было установлено, что среднее время ожидания лифта превышает принятые нормы. Эксперты сообщили управляющему, что имеются три возможных способа решения задачи: увеличение числа лифтов, замена существующих лифтов быстроходными и введение специального режима работы лифтов, т.е. перевод лифта на обслуживание только определенных этажей. Управляющий попросил фирму оценить все эти альтернативы и представить ему сметы предполагаемых затрат для реализации каждого из вариантов.

Через некоторое время фирма выполнила эту просьбу. Оказалось, что для реализации первых двух вариантов требуются затраты, которые, с точки зрения управляющего, не оправдывались доходом, приносимым зданием, а третий вариант, как выяснилось, не обеспечивало достаточного сокращения времени ожидания. Управляющий не был удовлетворен ни одним из этих предложений. Он отложил дальнейшие переговоры с этой фирмой на некоторое время, чтобы обдумать все варианты и принять решение.

Когда руководитель встречается с проблемой, кажущейся ему неразрешимой, он часто считает нужным обсудить ее с некоторыми подчиненными. В группу сотрудников, к которым обратился управляющий, входил один молодой психолог, работавший в отделе найма персонала, обслуживающего и ремонтировавшего это большое здание. Когда управляющий изложил собравшимся сотрудникам суть проблемы, этот молодой человек очень удивился самой ее постановке. Он сказал, что не может понять, почему служащие, которые, как известно, каждый день бесполезно теряют много рабочего времени, недовольны тем, что им приходится ждать лифта какие-то минуты. Не успел он высказать свое сомнение, как у него мелькнула мысль, что он нашел объяснение. Хотя служащие нередко бесполезно растрачивают свои рабочие часы, они в это время заняты чем-то хотя и непроизводительным, но зато приятным. А вот ожидая лифт, они просто томятся от безделья. При этой догадке лицо молодого психолога засветилось, и он выпалил свое предложение. Управляющий принял его, и спустя несколько дней проблема была решена при самых минимальных затратах. Психолог предложил повесить на каждом этаже у лифта большие зеркала. Эти зеркала, естественно, дали занятие ожидающим лифт женщинам, но перестали скучать и мужчины, которые теперь были поглощены разглядыванием женщин, делая вид, что не обращают на них никакого внимания.

Не важно, насколько достоверна эта история, но мысль, которую она иллюстрирует, чрезвычайно важна. Психолог рассматривал точно ту же проблему, что и инженеры, но он подошел к ней с других позиций, определяемых полученным образованием и интересами. В данном случае подход психолога оказался наиболее эффективным. Очевидно, что проблема была решена за счет изменения поставленной цели, которая же свелась не к сокращению времени ожидания, а к созданию впечатления, что оно стало меньше [25].

А теперь рассмотрим пример практического задания по дисциплине «Теория систем и системный анализ», который приведен в учебном пособии [22].

Практическое задание выполняется на тему: «Применение системного анализа на примере организации». В качестве примера организации студент может выбрать реальную организацию, в которой он работает, или виртуальную организацию, которую он хотел бы создать. Рекомендуемый объем разделов задания указан на страницах текста.

Практическое задание состоит из следующих разделов.

Введение

Во введении необходимо отразить необходимость и актуальность системного анализа. Объем раздела 1-2 страницы.

1. Описание организации как системы

В этом разделе следует рассмотреть следующие вопросы:

• описать структуру организации, определить ее тип, перечислить основные функции, выполняемые подразделениями или сотрудниками;

• определить элементы системы (в соответствии с размерностью системы в качестве элементов системы можно рассмотреть сотрудников или подразделения организации);

• определить связи между элементами системы с указанием типов связей;

• выделить в рассматриваемой системе подсистемы, а также привести примеры компонент системы;

• указать цели функционирования данной системы и проблемы, которые возникают в процессе функционирования;

• описать внешнюю среду и ее взаимодействие с системой, указать объекты и факторы внешней среды, которые в наибольшей степени влияют на систему;

• составить модель системы в виде графа управления, в котором каждая вершина соответствует элементу системы (сотруднику или подразделению организации), а каждая дуга соответствует связи управления между элементами в соответствии с должностными обязанностями сотрудников организации;

• составить модель системы в виде графа информации, в котором каждая вершина соответствует элементу системы, а каждая дуга – наличию документопотока между соответствующими сотрудниками.

Объем первого раздела практического задания составляет 6-7 страниц.

2. Качественные методы системного анализа и возможности их применения в организации

Во втором разделе необходимо кратко охарактеризовать основные качественные методы системного анализа (метод мозгового штурма, метод сценариев, экспертный метод, морфологический метод, метод древа целей). На основании анализа достоинств и недостатков этих методов показать возможность и примеры их применения в данной организации.

Объем второго раздела 1,5-2 страницы.

3. Применение методики системного анализа для организации

В данном разделе практического задания необходимо описать экспресс-методику системного анализа и пояснить ее применение для решения конкретной проблемы, стоящей перед организацией.

Экспресс-методика системного анализа содержит следующие основные этапы.

Этап 1. Выявление, осознание и решение проблемы организации:

• существует ли проблема;

• точная формулировка проблемы;

• анализ логической структуры проблемы;

• развитие проблемы (в прошлом, настоящем и будущем);

• описание связей рассматриваемой проблемы с другими проблемами;

• принципиальная разрешимость проблемы.

Примерами проблем у организации являются снижение прибыли, увеличение текучести кадров, уменьшение количества покупателей или клиентов, увеличение остатков скоропортящейся продукции на складе, а также другие проблемы, которые выявляют студенты.

Этап 2. Определение системы и анализ структуры системы.

Этот этап полностью рассмотрен в разделе 1 практического задания и повторно не составляется.

Этап 3. Формулирование общей цели и ее декомпозиция:

- формулирование цели для решения поставленной проблемы;

- декомпозиция цели путем построения дерева целей (дерево целей должно содержать не менее 15 подцелей, упорядоченных по 3-4 уровням)

Этап 4. Проектирование организации для достижения поставленной цели (построить структуру системы в усовершенствованном варианте в соответствии с деревом целей).

Объем третьего раздела практического задания составляет 2-3 страницы.

Материал гипертекстового расширения

www.milogiya2007.ru. «О синергетике»