- •12. Функция организации
- •12.1. Элементы организационных отношений
- •12.1.1. Разделение труда и специализация
- •Преимущества специализации
- •Негативные следствия сверхспециализации
- •12.1.2. Департаментизация и кооперация
- •Преимущества департаментизации
- •Негативные последствия департаментизации
- •Преимущества продуктовой департаментизации
- •Недостатки продуктовой департаментизации
- •Преимущества матричной департаментизации
- •Негативные последствий матричного подхода к департаментизации
- •12.1.3. Связи в организации и координация
- •Вертикальные и горизонтальные связи
- •Плюсы вертикальных связей
- •Проблемы вертикальных связей
- •Плюсы горизонтальных связей
- •Способы формализации горизонтальных отношений
- •Линейные и функциональные связи
- •Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации
- •Прямые и косвенные связи
- •Формальные и неформальные связи
- •12.1.4. Масштаб управляемости и контроля
- •12.1.5. Иерархия в организации и ее звенность
- •12.1 .6. Управленческие полномочия
- •Распорядительные полномочия
- •Штабные полномочия
- •Штабной (административного) аппарат
- •Ответственность
- •12.1.7. Централизация и децентрализация управленческих полномочий
- •12.1.8. Дифференциация и интеграция
- •Дифференциация между подразделениями по четырем переменным
- •12.2. Этапы функции организации
- •12.3. Типы управленческих структур
- •12.3.1. Типы управленческих структур по характеру связей между подразделениями
- •Линейная структура управления
- •Функциональная структура управления
- •Линейно-функциональная структура управления
- •Дивизиональная структура управления
- •Проектная структура управления
- •Матричная структура управления
- •Конгломератная структура управления
- •12.3.2. Типы управленческих структур по взаимодействию с внешней средой
- •Механистический тип организации
- •Органический тип организации
- •Характеристики механистических и органических организации
- •12.4. Эффективное делегирование полномочий
- •12.4.1. Проблемы делегирования полномочий
- •Препятствия к эффективному делегированию полномочий
- •12.4.2. Внутренние нормативные документы как инструмент делегирования
- •Виды внутренних нормативных документов
- •Применение внутренних нормативных документов
- •Этапы процесса составления псп
- •12.4.3. Рекомендации по эффективному делегированию в менеджменте
- •Рекомендации по делегированию полномочий
- •12.5. Проектирование работ в организации
- •12.5.1. Концепция проектирования работы
- •Характеристики работы
- •12.5.2. Модели проектирования работы
- •12.6. Проектирование организации
- •12.6.1. Факторы проектирования организации
- •Основные задачи организационного проектирования
- •Свойства эффективных управленческих структур
- •Факторы, влияющие на тип, количество уровней, масштаб и сложность управленческой структуры
- •12.6.2. Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией
- •12.6.3. Принципы организационного проектирования
- •12.6.4. Формы организационного проектирования
- •Симптомы, указывающие на необходимость реорганизации
12.1.4. Масштаб управляемости и контроля
В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а значит, ограничено максимальное количество решений, которые он может эффективно принять. Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:
прямые двусторонние – отношения между руководителем и конкретным подчиненным;
прямые множественные – отношения руководителя с двумя или более подчиненными;
комбинация тех и других.
В результате проведенных исследований было определено, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго. Для определения оптимальной сферы контроля или масштаба управляемости используется ситуационный подход со следующими ситуационными факторами:
схожесть работ;
территориальная удаленность работ;
сложность, новизна работ, возможность возникновения неожиданных и сложных ситуаций;
уровень подготовки подчиненных (способности, квалификации);
физические и психологические возможности участников управленческого процесса, например, объема памяти, внимания, быстроты реакции и др.;
уровень профессионализма (знаний и опыта) и наличия времени у руководителя;
уровень самостоятельности подчиненных;
степень ясности в делегировании прав и ответственности;
степень конкретности и детальности в постановке целей, задач;
совершенство методов принятия решений;
степень стабильности (частота изменений) в организации, в структуре управления, стандартизированности процедур;
степень объективности в измерении результатов работы;
техника коммуникации, надежность коммуникаций;
иерархический уровень организации;
уровень потребности в личных контактах с подчиненными;
уровень ОК, состояние межличностных отношений и морально-психологического климата.
Д/З №1. Выясните, как именно каждый из ситуационных факторов влияет на масштаб управляемости и аргументировать свое мнение (примеры приветствуются).
Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что
для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать 4–5,
для среднего звена 7–10,
для нижнего звена – 20—30 и даже больше.
В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.
Широкий масштаб управляемости подразумевает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.