1. Ближняя внешняя среда как особый ресурс организации:

• рынок рабочей силы (человеческий ресурс) – предмет исследования стратегии управления персоналом организации

• рынок капитала (финансовый ресурс) - предмет исследования финансовой стратегии

• рынок технологий (технологический ресурс) предмет исследования технологической стратегии и т.д.

• рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации) - предмет исследования производственной стратегии

• рынок всех других факторов организации (системный ресурс факторов бизнеса).

2. Конкуренты - объект особого исследования, в частности, продуктово-маркетинговой стратегии. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный конт­роль со стороны руководства организации за действиями конкурен­тов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие воп­росы:

«Что движет конкурентом? Что он делает? Что может сделать?»

В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны:

1. ана­лиз будущих целей конкурентов;

2. оценка их стратегии;

3. оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрас­ли;

4. изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Для проведения анализа конкурентов заполним таблицы 2-4.

Аналогичные таблицы следует заполнить для анализа клиентов, поставщиков, партнеров.

Таблица -2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Анализ основных конкурентов организации

Наименование	Адрес	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
Конкурент №1
Конкурент №2
Конкурент №3

Оценка наиболее сильных конкурентов организации Профильная матрица конкурентов

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. Данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка.

Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании.

Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании: 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток.

Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получаем числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов.

При заполнении матрицы предлагается использовать экспертный метод оценки и метод мозгового штурма.

Таблица -3 Профильная матрица конкурентов

Ключевые Факторы Успеха	Вес	К1		К2		К3
		Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат
Реклама	P	N	P*N
Качество
Конкурентоспособность цены
Управление
Финансовая позиция
Лояльность клиентов/ покупателей
Глобальный рост
Доля рынка
Итого:	1,0

Источник: Fred R. David. (2001). Strategic Management (8^th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.

Необходимо сравнить слабые и сильные стороны компании и конкурентов по трехбалльной шкале (1 - слабая сторона, 2 - не лучше и не хуже, чем у других, 3- сильная сторона).

Заполнить таблицу, используя экспертный метод оценки и метод мозгового штурма.

Таблица -4 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Характеристика	НАША КОМПАНИЯ	Конкурент №1	Конкурент №2	Конкурент №3
Широта ассортимента
Качество товаров
Уровень цен
Постоянное наличие продукции
Гибкие цены (скидки постоянным партнерам, скидки на большие партии товаров и т.д.)
Товарный кредит
Прямые поставки в торговую точку даже минимальных заказов
Бесплатные рекламные образцы и помощь в отборе образцов
Помощь в демонстрации продукции
Удобное месторасположение компании
Дополнительные услуги
Что-то еще_________________
Что-то еще_________________
Общее количество баллов

Соотношение между суммой баллов, набранными Вашей компанией и каждым из конкурентов нужно посчитать по формуле:

N=Количество баллов, набранное компанией конкурента/Количество баллов, набранное компанией

Если N находится в интервале от 0 до 0,5, то Вы серьезно опережаете данного конкурента.

Если N находится в интервале от 0,5 до 1, то, несмотря на наличие преимуществ перед данным конкурентом, данная компания имеет возможность догнать Вас.

Если N находится в интервале от 1 до 2, то отставание от конкурента еще можно преодолеть за счет изменение отдельных моментов в работе.

Если N больше 2, то отставание от конкурента можно преодолеть лишь за счет серьезного пересмотра конкурентной стратегии.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Постоянно необходимо собирать и анализировать информацию о конкурентах, а также о тех компаниях, которые являются потенциальными конкурентами.

При разработке конкурентной стратегии и ценовой политики Вашей компании берите за основу те стороны деятельности, где Вы имеете наибольшие преимущества перед конкурентами.

ПРИМЕР:

Таблица -5 Анализ конкурентов ЗАО «Мобиком-Новосибирск» на период 01.01.2006 – 31.12.2007

Дата заполнения 01.09. 2005

Название организации-конкурента	Координаты	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I. Главные конкуренты
1. ЗАО «ССС-900» (МТС)	г. Новосибирск, ул. Октябрьская, 35	1. Безроуминговое пространство в Сиб. регионе	1. Слабое покрытие сети в Новосиб. области
		2. Выгодные тарифы для большинства клиентов	2. Малое кол-во дополнительных услуг
		3. Минимальные перегрузки на сети в ЧНН	3. Малое кол-во способов оплаты услуг
			4. Большое кол-во арендованных каналов связи
2. Билайн GSM	г. Новосибирск, ул. Добролюбова, 12	1. Безроуминговое пространство в Сиб. регионе	1. Слабое покрытие сети в Новосиб. области
		2. Выгодные тарифы для большинства клиентов	2. Большое кол-во арендованных каналов связи
			3. Отсутствие «горячего» биллинга
3. ОАО «ЕнисейТелеком»	г. Красноярск, пр. Мира, 102	1. Безроуминговое пространство в Сиб. регионе	1. Слабое покрытие сети в г. Красноярске
		2. Выгодные тарифы для большинства клиентов	2. Большое кол-во арендованных каналов связи
		3. Минимальные перегрузки на сети в ЧНН	3. Малая доля рынка в г. Красноярске
4. Билайн GSM	г. Кемерово, ул. Орджоникидзе, 3	1. Безроуминговое пространство в Сиб. регионе	1. Большое кол-во арендованных каналов связи
		2. Выгодные тарифы для большинства клиентов	2. Отсутствие «горячего» биллинга
		3. Минимальные перегрузки на сети в ЧНН	3. Малая доля рынка в Новосибирской области
II. Основные конкуренты
1. ООО «СибЧелендж» (МТС)	г. Красноярск, ул. Урицкого, 124-Б	1. Безроуминговое пространство в Сиб. регионе	1. Малое кол-во дополнительных услуг
		2. Выгодные тарифы для большинства клиентов	2. Слабое покрытие сети в г. Красноярске
			3. Малое кол-во способов оплаты услуг
2. ЗАО «Кузбаская сотовая связь» (SkyNet)	г. Кемерово, ул. Кирова, 45	1. Низкая стоимость построения сети	1. Малое кол-во дополнительных услуг
		2. Безроуминговое пространство в Сиб. регионе	2. Низкая скорость работы услуги GPRS
		3. Совместимость тел. аппарата с любой из сетей GSM	3. Более низкое качество связи по сравнению с сотовыми сетями 3-го поколения
		4. Большой выбор моделей сотовых телефонов стандарта GSM в продаже	4. Высокая себестоимость доп. услуг по сравнению с сетями 3-го поколения

Контроль деятель­ности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам, которые анализируются при проведении отраслевого анализа. Проведение отраслевого и конкурентного анализа направлено на решение следующих задач:

1. определение доминирующих характеристик отрасли и отдель­ных рыночных сегментов;

2. оценка интенсивности конкуренции в отрасли;

3. выявление движущих сил и оценка их влияния на развитие от­расли и конкурентной ситуации;

4. изучение рыночных позиций отраслевых организаций и ана­лиз возможного поведения конкурентов;

5. определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе;

6. оценка привлекательности отрасли и рыночных сегментов в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Маркетинговые факторы включают следующие характеристики: емкость рынка, сегментация рынка, предпочтения потребителей и тенденции их изменений. Анализ этих факто­ров позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке.

3. Потребители. Их изучение важная задача управления организацией.

По образцу анализа конкурентов, составьте и заполните, пожалуйста, соответствующие таблицы для потребителей/клиентов, поставщиков и партнеров Вашей организации.