V. Отклонения материальных и трудовых затрат.

На каждую единицу продукции X требуется по нормати­ву 4 кг материалов, стоимостью 30,00 руб. за 1 кг. На изготов­ление единицы продукции X по нормативу затрачивается 9 ч рабочего времени по нормативной ставке 15,00 руб. за один час в первом цехе и 2,5 ч — по ставке 20,00 руб. во втором цехе.

Фактически за апрель было произведено 500 единиц про­дукта X. Фактические затраты прямых материалов на единицу составили 3,8 кг, приобретенных по цене 32,00 руб. за 1 кг; зат­раты труда составили 9,5 ч на единицу при средней оплате 17,50 руб. за один час в первом цехе и 2,7 ч по ставке 21,00 за час во втором цехе.

Требуется:

1. Рассчитать отклонения по цене, по использованию и общее отклонение по материальным затратам.

2. Рассчитать отклонения по ставке, по производительно­сти и общее отклонение по трудозатратам для каждого цеха в отдельности.

   6. Отклонение опр.

Компания производит керамические горшки. В мае факти­ческие ОПР составили 11 100 руб. Планируемые нормативные ОПР за май составляли 4 руб. переменных ОПР на один час прямого труда плюс 1250 руб. постоянных ОПР за месяц. Нор­мальная мощность была установлена 2000 человекочасов пря­мого труда в месяц. В мае компания произвела 9900 керамичес­ких горшков. Нормативное время на изготовление каждого гор­шка — 0,2 ч прямого труда.

Требуется: определить контролируемое отклонение ОПР, отклонение ОПР по объему и общее отклонение ОПР за май.

6. Оценка выполнения плана с помощью отклонений.

Известна следующая информация за март 200... года (руб.):

Показатели	Норматив	Факт
Переменные затраты:
основной труд	5760	7350
коммунальные услуги	1440	1680
ремонт и техническое обслуживание	2880	3570
Постоянные затраты:
амортизация оборудования	1300	1340
затраты на аренду	1640	1640
прочие	852	930
Итого	13 872	16 510

При нормальной мощности работают 6 операторов по 160 ч за месяц каждый. Фактически работали 7 операторов в среднем по 150 ч в месяц.

Требуется: используя эту ограниченную информацию, рас­считать отклонения (сколько максимально возможно) трудовых затрат и ОПР; подготовить отчет о выполнении плана за март.

ТЕМА 5

Планирование и контроль затрат

5.1. Основы планирования

Планирование наряду с контролем является одной из важ­нейших функций управления и представляет собой процесс оп­ределения действий, которые должны быть выполнены в буду­щем. В западных системах учета различают три вида планирова­ния, отличающиеся временным периодом и, соответственно, сте­пенью детализации проработки планов. Термин планирование употребляется в самом широком смысле, но чаще относится к долгосрочным прогнозам. Термин программирование соответствует второму по уровню детализации виду планирования, который конкретизирует выбранные стратегические направления в виде отдельных программ для достижения долгосрочных целей.

Бюджетное планирование, являющееся самым детализи­рованным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделе­ниям или функциональным сферам организации, разработан­ных на основе утвержденных высшим руководством программ. Иногда этот термин трактуется более широко: как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и конт­роля исполнения этих планов, то есть как система внутреннего финансового управления.

Планы могут быть классифицированы следующим образом:

1. Оперативные планы — это тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей фирмы; они являются краткосрочными планами, сформулированными в виде годо­вых или квартальных бюджетов. Примерами оперативного пла­на являются план производства, план материально-техничес­кого снабжения, план ОПР и т. п.

2. Административные планы — это тактические планы раз­вития и поддержания организационной структуры. Их цель — создать организацию, при которой могут быть достигнуты жела­емые уровни выполнения планируемых показателей. Они явля­ются среднесрочными планами, пересматриваемыми ежегодно.

3. Стратегические планы — это планы генерального разви­тия бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии организации пересматриваются не систематически, а при не­обходимости, например, при внедрении новых технологий, из­менении в предпочтениях потребителя, возникновении нового конкурента и др.