7.3. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

Инжиниринг бизнеса  набор приемов и методов по проектированию и развитию бизнеса в соответствии с его целями. Реинжиниринг  фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) положительных изменений в решающих показателях деятельности: стоимость, качество, сервис, темпы.

Как отмечалось ранее, выживание организаций в современных динамично изменяющихся условиях возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к этим условиям. Именно эти стратегические задачи должны решаться при проектировании и развитии нового бизнеса и самой организации. Современные методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры проектирования бизнеса;

• систему обозначений, описывающую проектирование бизнеса;

• творческие и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия проектируемого бизнеса заданным целям.

По сложности и значению задачи, решаемые методами реинжиниринга, разделяют на два класса:

• эволюционные, направленные на постепенное улучшение и совершенствование, рационализацию деловых процессов;

• радикальные, приводящие к глобальным изменениям деловых процессов. Этот класс задач решается методами реинжиниринга, в результате достигается качественно новый уровень решений, и количественные показатели изменяются существенно, а не на несколько процентов.

Реинжиниринг  разновидность инжиниринга, направлен на решение особо сложных задач, возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, включающих ответы на вопросы: Почему мы делаем то, что делаем? Почему мы делаем это таким способом? Какой должна стать фирма?

При поиске ответов выявляются и переосмысливаются правила и гипотезы, лежащие в основе существующего способа ведения бизнеса. Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не их поверхностные проявления. В этом случае отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация, обеспечивающий скачкообразное улучшение показателей (по крайней мере в 10 раз), сокращение стоимостных или временных затрат не менее 90%, либо 90%-ное повышение качества.

Различия реинжиниринга и модификации бизнес-процессов приведены в табл. 17.

Таблица 17

Различия между реинжинирингом и усовершенствованием деловых процессов

Параметры	Методы
	усовершенствование	реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Сверху вниз	С чистого листа
Частота изменений	Непрерывно / единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Сверху вниз	Сверху вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный / структурный

Объектами реинжиниринга могут быть технология деловых процессов и сама организация. Отсюда реинжиниринг может быть как методом инновационной деятельности, так и разновидностью инновационной стратегии. Его инновационный характер состоит в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, реализация которого дает дерево последующих инноваций и приводит в новое состояние другие элементы производственно-хозяйст­венной системы организации.

Выделяют следующие типы организаций, для которых необходимо и целесообразно проведение реинжиниринга:

1. Организации, находящиеся в кризисной ситуации (на грани краха, в связи с неблагоприятной ценовой, спросовой или качественной ситуацией). У них нет выбора: если не провести радикальных изменений, они разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, руководители которых предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, поведения конкурентов, требований потребителей и партнеров, изменением состояния макросреды.

3. Фирмы-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем, но не удовлетворяются существующим положением и хотят добиться большего.

К настоящему времени примерно половина проектов по реинжинирингу заканчивалась неудачно. Типичные ошибки:

1. Подмена реинжиниринга на усовершенствование: попытки лишь улучшать существующий процесс, вместо его перепроектирования; согласие довольствоваться малым, не ущемляя ничьих интересов; ограниченная постановка задачи; преждевременное завершение реинжиниринга.

2. Перепроектирование лишь части деловых процессов, игнорируя остальные (концентрация внимания только на производственном процессе, процессе управления и т.п.).

3. Недооценка ценностей и убеждений исполнителей, отступление перед сопротивлением со стороны сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; препятствие реинжинирингу со стороны существующих корпоративной культуры и принципов управления.

4. Попытки осуществить реинжиниринг «снизу вверх», а не наоборот.

5. Назначение некомпетентного менеджера, ответственного за реинжиниринг; проведение реинжиниринга за год или два до отставки исполнительного директора.

6. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; проведение реинжиниринга одновременно с множеством других мероприятий; большое число проектов по реинжинирингу.

7. Затягивание процесса перепроектирования; концентрация исключительно на замыслах.

Факторы успеха:

1. Мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство.

2. Поддержка сотрудников, четкое определение их роли и обязанностей.

3. Прозрачность проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск.

4. Концентрация на приоритетных целях, автономный бюджет проекта.

5. Технологическая поддержка и консультационное сопровождение.

Для успешного проведения реинжиниринга необходимо ясно представлять организацию основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, процессов управления, их цели, назначение, содержание, взаимосвязь, а также требуемые инструменты, методы и подходы. Их арсенал многообразен и включает информационные технологии, сети коммуникаций, работу с персоналом, базы данных и экспертные системы; способы трансформации проектов и системы поддержки принятых решений; принципы реинжиниринга, проектный подход, методы творческого мышления, моделирование процессов, методы работы с людьми.

Участники проекта реинжиниринга: лидер проекта  член высшего руководства; менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы; специалист, отвечающий в компании за развитие методов поддержки реинжиниринга и координирующий реализацию различных проектов; команда проекта  группа специалистов (сотрудники и приглашенные эксперты); комитет наблюдателей из представителей высшего руководства, цель которого - определение стратегии реинжиниринга и контроль за ходом работ.

1. Чтобы сократить время на разработку новой продукции фирма Кодак применила реинжиниринг.

Был проведен анализ процесса разработки и выявлено, что применялся последовательный принцип организации процесса, позволявший сократить объем выполняемых работ  не приходилось устранять несоответствия между компонентами, которые неизбежны при параллельной организации и могут свести на нет ее преимущества. Однако продолжительность последовательной организации процесса разработки слишком велика.

Решение: использовать параллельно-последовательный принцип организации при разработке продукта и проектировать новое изделие с помощью компьютерных технологий, не прибегая к чертежам на бумаге.

Новый процесс разработки (одновременная инженерия) позволил сократить сроки выпуска нового продукта с 70 до 38 дней.

2. Компания Ford приняла решение сократить за счет применения компьютеров расходы на содержание отдела оплаты счетов (ООС), в котором работало 500 чел., уменьшив численность на 100 чел. (20%). Посетив компанию Mazda, они выяснили, что там в аналогичном подразделении работает всего 5 чел. Было решено переосмыслить процесс, реализуемый в ООС.

Проведен анализ процесса поставок, в котором участвовало ООС: процесс начинается с отправки заказа поставщику, а копии заказа в ООС. При получении комплектующих работник снабжения составляет документ, описывающий товар, и отправляет его в ООС, одновременно сюда приходит и накладная на товар от поставщика.

В ООС находится три документа на товар: заказ, документ получения и накладная. Если они соответствуют друг другу, счет оплачивается. При несоответствии документов, что бывает крайне редко, необходимо найти ошибку. Основное время, более недели, работник ООС тратит на обработку ситуации, когда имеется несоответствие (80% усилий тратится на 20% работы).

Решение: разработка нового процесса оплаты счетов: отдел заказов, посылая заказ, вводит его одновременно в базу данных, по прибытии товара отдел получения проверяет через базу данных соответствие присланного товара заказанному. При их соответствии товары принимаются, информация об этом заносится в компьютер, который автоматически отправляет поставщику чек об оплате. Если соответствия нет, то груз возвращается поставщику.

Суть изменений состоит в авторизации оплаты, выполняемой отделом получения. Устранение накладной позволило сократить объем работы и фактически устранить ООС, переведя работников в отдел получения и сократив их численность до 125 чел.

Основные предупреждения.

При создании инновационной организации:

1. Нельзя объединять обычные и инновационные подразделения и делать инновацию целью для людей, занятых текущими операциями, оптимизацией того, что уже производится.

2. Нецелесообразно набирать предпринимателей со стороны, не изменяя при этом собственную политику и методы.

3. Не создавать совместных предприятий из традиционных и инновационных (предпринимательских) организаций. Менеджеры традиционного предприятия считают новаторов безответственными авантюристами, а предприниматели их  перестраховщиками и бюрократами. Предприятие добивается успеха только тогда, когда использует своих собственных сотрудников, которые все понимают, которым доверяют, которые умеют управлять инновационными процессами и с которыми можно работать. Но это предполагает, что вся компания проникнута инновационным духом.

4. Для успешной инновации необходимо встроить предпринимательство в организацию и выявлять собственных сотрудников с предпринимательским потенциалом.

5. В инновационной деятельности не следует выходить далеко за пределы своей сферы. Новое идет трудно, поэтому не следует вводить новшеств в тех областях, о которых имеется мало знаний. Поэтому инновацию не следует смешивать с диверсификацией.

6. Бесполезно приобретать мелкие инновационные фирмы, их предприимчивые сотрудники вряд ли будут работать в крупной фирме. Выгоднее инвестировать подобные предприятия, участвуя в их капитале.