Характеристика виолентов по этапам эволюционного развития

Признаки состояния	Этап развития
	«Гордый лев»	«Могучий слон»	«Неповоротливый бегемот»
Продолжительность пребывания	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но неустойчивый	Средний, устойчивый	Отсутствует
Степень диверсификации	Слабая	Широкая	Излишне широкая
Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Технологическое отставание
Размер фирмы	Крупная	Очень крупная	Сохраняет большие размеры
Наличие зарубежных филиалов	Небольшая сеть	Большая сеть	Сеть распадается
Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но не очень устойчивый	Средний и устойчивый	Низкий
Типовая стратегия	«Самоускоря-ющийся рост»	«Ловкий второй»	«Дезинвестиции и сокращение»
Стремление к лидерству	Постоянное	Необязательно	Отсутствует
Степень извлечения пользы от инноваций	Максимальная	Высокая	Малая
Расходы на НИОКР	Большие	Большие	Малые
Характер в конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
Потенциал роста сегмента рынка	Большой	Средний	Низкий

Через определенное время потенциал роста сегмента, в котором развивался «лев», иссякнет. Динамичное развитие предприятия заканчивается и оно переходит в позицию «Могучего слона», приобретая повышенную стабильность. Устойчивость фирме в течение десятилетий обеспечивают три фактора: большие размеры, диверсификация и наличие широкой сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции и стабильности рынка «слон» применяет стратегию «ловкого второго» при появлении нового продукта и действует лишь тогда, когда успех новинки заметен. Быть все время первым невозможно  риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. В данном случае фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Изобретение имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и глубокой диффузии в разных областях. В этом проявляется преимущество стратегии «Могучего слона», который извлекает наибольшую пользу из новинки. Его цель  снижение риска и уменьшение расходов на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. Для этого предприятие создает специальные подразделения стратегической разведки, которые следят за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал.

Если «лев» быстро развивает весь бизнес, то «слон» удачно развивает лишь некоторые направления деятельности.. IBM во многих случаях была второй, но систематически продавала больше тех, кто имел лучшую технологию и был пионером. Секрет заключался в системном подходе к сбыту. Она знала как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки.

Со временем уменьшается и динамизм «слона», падает его созидательная способность и он превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, предприятие постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли и может стать убыточным. Причины этого: стратегические ошибки, обусловленные слишком широкой диверсификацией и распылением сил; общий упадок отрасли, «омертвение капитала», отсутствие перспектив производства. Ситуацию можно поправить за счет избавления от убыточных производств и снижения издержек в остающихся подразделениях.

2. Стратегия патиентов («Хитрые лисы»)  шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна стандартная продукция. В стратегии патиента четко прослеживаются две составляющие: дифференциация продукции и сосредоточение максимума усилий на узком сегменте рынка. Это позволяет ему занять свою нишу и начать бизнес по производству дифференцированного продукта, используя различия в качестве товара, сервисе и рекламе. Запас конкурентоспособности при специализированном производстве продукции создается в основном благодаря ее высокой потребительской ценности. Поэтому патиенту приходится точно определить и обеспечить ее. Это трудная задача, поскольку не каждый узкий сегмент рынка подходит для создания ниши, которая должна отличаться устойчивой обособленностью.

Пути решения: модификация серийной продукции; исполнение специфических заказов; создание особой сбытовой сети и исторического престижа марки; накопление уникального технологического опыта и концентрация ресурсов в избранной узкой области; максимальное обособление ниши и отсечение конкурентов. При этом растут оборот и популярность нового товара с особыми достоинствами, о которых узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Она может быть малой, средней и реже крупной. Типичная численность работающих составляет 200-500 человек.

На этапе зрелости патиент сталкивается с проблемой необходимости изменения производственного профиля. Преимущества ниши, ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существуют до тех пор, пока есть спрос на особую рыночную потребность. Патиент, много вложивший в узкую нишу, становится ее заложником. Научно-производственная гибкость при этом теряется, изменение производственного профиля становится почти невозможным.

Кварцевые часы погубили многих производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов к фирмам, производящим электронику. Причина везде одна  обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

Возможные пути развития патиентов:

А. Смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Б. Поглощение виолентом. Для последних подобный захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, тогда как прямое вторжение на рынок, контролируемый патиентом, может привести крупную фирму к непоправимым потерям. Поэтому рыночный успех патиента превращает его в возможный объект поглощения. Поглощая патиента, виолент приобретает организацию, максимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Оптимальный способ взаимодействия  превращение патиента в дочернее предприятие с высокой степенью автономности и самостоятельности. Реструктуризация ведет к потере способности к самообучению и накоплению опыта.

При поглощении английской фирмы Jaguar  производителя дорогих спортивных автомобилей - различными компаниями она не теряла своих традиций и определенной самостоятельности.

В. Стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей  типичный путь патиента, достигшего критических размеров. Стратегия патиента в этом случае  узкая специализация и переход в стационарное состояние. Если ниша растет, то и патиент увеличивается в размерах, а в случае стагнации рынка она прекращает свой рост и проводит сокращение.

3. Стратегия эксплерентов («Ласточки»)  небольшие фирмы, занимающиеся созданием инноваций (радикальных «прорывных» нововведений): продуктов и технологий в различных отраслях экономики. Они («пионеры») отличаются от множества мелких и средних фирм одержимостью идей, целеустремленностью и преданностью идее, настойчивым поиском принципиально новых технических решений, высоким профессиональным уровнем лидера и сотрудников, большими расходами на НИОКР. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. Главная задача фирмы  подготовка нового конкурентоспособного продукта. В России «питомник» предприятий, напичканных новыми технологическими разработками  оборонный комплекс.

Подготовительный, дорыночный этап имеет скрытый характер (первоначально на рынок ничего не поставляется). На этом этапе «пионеры», берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. Поиск нового продукта для большинства из них оканчивается неудачей. В последние десятилетия поддержка «пионеров» приобрела организованный характер: появились технологические центры и парки, венчурный капитал, что снизило риск инвестиций.

Удачливые, воплотившие идею в жизнь, вступают во второй этап  период бурного подъема. Инновации позволяют решить старые, казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового продукта по сравнению с существующим оказывается очень велика. Новинка обретает высокую конкурентоспособность, а ее владелец  возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль. После рыночного успеха у компаний-пионеров появляется много последователей, рынок нового товара растет и на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Наступает этап массового производства, пионеров вытесняют с рынка закаленные в боях виоленты  «слоны». Подобную конкуренцию выдерживают немногие предприятия-пионеры. Уступив лидерство, эксплерент превращается во второстепенного производителя массовой продукции, занимает опасную позицию вице-лидера, а истощение ресурсов долгое время сказывается на состоянии предприятия, делая его неустойчивым.

В настоящее время при все более узком круге обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы действовать успешно после того, как новый товар стал массовым, и стать крупной специализированной фирмой или новым лидером, эксплерент должен переродиться  сменить стратегию: превратиться в патиента, сформировав четкую специализацию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление, сбыт и т.п., превращаясь в виолента.

4. Стратегия коммутантов («Серые мыши») многочисленных малых фирм: обслуживание локальных потребностей и удовлетворение узкогруппового и индивидуального спроса; производство комплектующих для крупных предприятий. Такие малые фирмы выполняют объединительную и связующую роль в экономике государств. Они берутся за все, что не вызывает интереса у других типов предприятий, тем самым содействуя диффузии, продвижению инновации, ее рутинизации путем копирования и имитации, расширению и ускорению инновационного процесса. «Мыши» активно продвигают новые продукты и технологии, в массовом порядке создают новые услуги и рабочие места, особенно в непромышленных населенных пунктах, стимулируют предприимчивость граждан и наполняют инфраструктуру производ­ственного процесса.

Создание таких малых фирм на первых этапах не вызывает особых трудностей. Сфера и вид деятельности выбираются в соответствии с интересами и возможностями основателей. Чтобы закрепиться на рынке и устоять в конкурентной борьбе, коммутанты используют свои конкурентные преимущества, находят собственный стиль и ценностные ориентации. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок.

Традиционно, коммутанты на протяжении всего периода своего существования остаются в небольших размерах. В противном случае теряется гибкость и управляемость, растут издержки и снижается устойчивость. Падение спроса на производимые товары и услуги автоматически ведет к ликвидации коммутантов. Однако они довольно легко переносят подобные трудности и возрождаются на новом сегменте рынка.

На рынке предметов производственного назначения коммутанты стремятся заполнить ниши специализированными продуктами: уникальное и мелкосерийное оборудование, сложные и точные приборы, приспособление и инструмент. Снижение глубины переработки  производственная политика крупных фирм. Они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручают субпоставщикам коммутантам. На этом сегменте постоянно создается много мелких фирм, основателями которых являются инженеры и техники, желающие реализовать свои идеи. Прямой контакт таких предприятий с клиентами оказывает большое влияние на быструю смену моделей и приспособление к спросу. Чаще всего идея нового продукта возникает в результате общения с поставщиками, заказчиками и другими клиентами. Гибкость и высокая скорость реакции на возникающий спрос позволяет коммутантам сохранять свою жизнеспособность в данном сегменте.

На рынке потребительских товаров коммутанты производят продукцию лучшего качества, надежности, эстетичности и внешнего вида, дополняющую массовую, оригинальную, требующую большой фантазии и опыта создателя, продукцию индивидуального спроса с быстрой сменой моды или скоропортящегося характера. Подражание во всем мире  одна из самых распространенных сфер деятельности малого бизнеса.

Производство легальных копий продуктов известных фирм еще один из распространенных видов деятельности коммутантов. В ряде отраслей (мебельная, швейная) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В фармацевтике и электронике срок патентной защиты короче жизненного цикла товара. Это позволяет коммутантам копировать лучшие разработки известных фирм, ускоряя их диффузию и распространение. Имитатор имеет значительные преимущества перед разработчиком: издержки на копирование существенно ниже, чем на разработку и выведение на рынок; нет необходимости в выпуске большого объема стандартных товаров, позволяющего распределить равномерно расходы на НИОКР; отсутствует риск неприятия рынком и т.п., появляется возможность устанавливать существенно более низкие цены по сравнению с оригиналом.

5. Российская специфика. Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность и использовать весь набор стратегий. По основной тематике они  патиенты, т.к. занимают узкоспециализированную нишу и в силу ограниченности спроса не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты. По многочисленности уникальных разработок они  эксплеренты, поскольку способны довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного производства. Для выживания в современной ситуации им приходится реализовать стратегии коммутантов, занимаясь удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей и оказанием различных услуг.

Предприятия-виоленты  это конечные производители сложной, системной, наукоемкой продукции. Ориентация на масштабные и стабильные рынки сбыта стандартной продукции массового спроса обеспечивает им конкурентные преимущества за счет минимизации издержек и формирования массового спроса. Для успеха этим предприятиям необходимо также иметь прочную репутацию в финансовых и банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику в НИОКР. Виоленты действуют в двух конкурентных зонах, используя различные стратегии и способы их осуществления (табл. 16).

Таблица 16