5.3. Учредительная стадия создания мип

Учредительная стадия создания МИП регламентируется в целом Граждан­ским кодексом РФ и уточняется региональными нормами государственной ре­гистрации предпринимательской деятельности. Именно после государствен­ной регистрации новая организационная структура становится первичным хо­зяйственным звеном и приобретает статус юридического лица. В процессе уч­реждения МИП возникает необходимость в принятии ряда важных управленческих решений. Перечислим состав решений учредительной стадии:

1. Определение состава учредителей МИП.

2. Установление размера уставного фонда.

3. Определение характера участия учредителей и размера долевого вклада в уставный фонд.

4. Составление учредительного договора.

5. Определение названия фирмы.

6. Подготовка устава МИП.

7. Определение юридического адреса.

8. Подбор и назначение высшего звена управления (директора, заместите­ля директора и главного бухгалтера).

9. Подготовка согласованных и разрешительных документов.

10. Оплата госпошлины и других сборов.

11. Выбор банка и открытие расчетного счета.

12. Подготовка фирменных бланков, изготовление и регистрация печати МИП.

Наиболее ответственным решением учредительной стадии создания МИП является определение состава учредителей. В качестве учредителей могут выступать отдельные физические лица, группы физических или юридических лиц. Коллективное учредительство по сравнению с индивидуальным имеет ряд преимуществ. Основными из них являются:

• расширение областей «ноу-хау» благодаря обмену опытом и правами учредителей;

• совместное принятие решений и снижение в связи с этим уровня риска;

• возможность разделения труда и как результат повышение продуктивности;

• увеличение совместного начального капитала;

• разделение финансового риска и снижение персональной материальной ответственности.

Главное преимущество индивидуального учредительства заключается в полной свободе принятия всех решений, отсутствии необходимости согласований. Такая форма предпочтительна для инновационных проектов с незначительной долей риска, относительно простыми процессами и невысокими начальными затратами.

Контрольные вопросы

1. Назовите организационные формы инновационного предпринима-

тельства.

2. Какие преимущества и недостатки ИДП и МИП вы знаете?

3. Каковы условия регистрации ИДП?

4. Каковы условия регистрации МИП?

5. Приведите классификацию видов МИП.

6. Назовите состав стадий создания МИП.

7. Какие организационно-правовые формы малых инновационных органи-

заций вам известны?

Глава 6. Инновационный менеджмент и стратегическое управление

6.1. Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия  способ достижения целей организации, направленных на изменение продукта, услуги, технологии, структуры и т.д. Обычно она начинается с вопросов: В чем состоит наш бизнес? Каким он должен быть? Текущий бизнес предполагает сохранение существующего производства, продукции, рынков, каналов сбыта, технологий и процессов. Поэтому первая цель такого бизнеса  оптимизация и модернизация того, что уже делается. Главная предпосылка инновационной стратегии  все существующее стареет: текущая продукция, технология, рынки и каналы распределения идут не вверх, а под уклон. Поэтому основа инновационной стратегии  плановая и систематическая ликвидация стареющего и умирающего. Девиз традиционного предприятия  «Больше и лучше»; инновационного  «Новое и иное». Модернизация всего существующего также сложна и требует больших инвестиций, как и создание нового. Поэтому предприятие, реализующее инновационные стратегии, не тратит ни времени, ни сил на защиту вчерашнего дня. Только «систематическая ликвидация» вчерашнего может высвободить ресурсы и особенно самый скудный  способных людей для работы над новым. Неготовность к этому  крупнейшее препятствие инновациям.

Административные функции в управлении предприятиями, особенно крупными, долго превалировали над управлением инновациями. Под инновацией понимали совершенствование, повышение эффективности того, что уже делалось. На нее смотрели как на чисто исследовательскую работу, задачу одиночек. Особенности развития инноваций в современных условиях связаны с ростом возможностей, которыми обладают крупные предприятия, несопоставимыми с прежними, сокращением сроков реализации новшеств (с 40 лет в период с середины XIX в. по 20-е годы XX в. до 3-5 лет, начиная с середины 80-х годов), ростом расходов на пути от идеи до нового продукта или услуги. На 1 руб., потраченный на генерирование идеи, тратится 10 руб. на исследования и превращение идеи в изобретение, 100 руб.  на разработки и от 1000 до 10 000  на выведение нового продукта на рынок, т.е. на создание инновации.

Цели любой инновации должны быть высокими: на стадии проработки идеи обычно умирает до 80% проектов, далее «смертность» падает; 70% исследований не дают коммерческого результата; 80% новых продуктов, поступающих на рынок, не имеют успеха и снимаются с производства; девять из десяти инновационных проектов, принятых к реализации, потерпят неудачу, а расходы будут огромными. Поэтому успешное направление должно дать такие результаты, которые компенсируют убытки девяти неудачных и собственные затраты. Риск неудачи велик. Трудно предсказать успех инновации и его начало. Превосходство парохода было доказано еще в 1835 году, но лишь через 50 лет он заменил парусные суда, оставаясь долгое время завтрашним днем. Дальнейший стремительный успех паровых судов создал новый продукт, новую отрасль и новый рынок, которые предсказать вначале было невозможно. Долгое время инновация требует только усилий и инвестиций и не дает результатов. Первые из них обычно не те, что будут пользоваться спросом у покупателя, первые рынки  редко главные. Водяная турбина, изобретенная в Древней Индии, сначала служила лишь для вращения молитвенных колес, пока древние греки не применили ее для размола зерна.

В рамках общей стратегии развития фирма может реализовать различные виды инновационных стратегий, которые создают дополнительные проблемы в управлении организацией: повышается уровень неопределенности результата по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать функцию управления инновационными рисками; повышаются инвестиционные риски проектов, особенно средне- и долгосрочных, к которым относятся инновационные проекты, за счет новизны решаемых проблем; усиливается поток изменений в организации, обусловленный инновационной реструктуризацией, его необходимо сочетать со стабильно протекающими производственными процессами и с учетом существующих технологий, организационной структуры, продуктов, спроса и жизненных циклов продуктов; усиливаются противоречия в руководстве в связи с различием интересов и подходов к управлению у менеджеров, что обуславливает потребность в дополнительном времени на принятие согласованных решений во всех областях деятельности организации.

По отношению к внутренней среде организации различают продуктовые стратегии (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий, услуг и рынков); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-техничес­кие); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления) (рис. 10).

Относительно внешней среды различают следующие варианты стратегического поведения предприятий: развитие инноваций по инициативе производителя или потребителя; технологическое лидерство или следование; собственные разработки или использование чужой инновации (приобретение патентов и лицензий). Выбор стратегии определяется конкретной ситуацией.

Рис. 10. Инновационные стратегии

При развитии инновации по инициативе производителя предприятие сосредоточивает свои усилия на наблюдении и анализе рынка, выборе целевой группы, изучении ее потребностей, претензий и заявок на новую продукцию, разработке идей, пользующихся спросом и проверке их в лабораторных и рыночных условиях. Интерес к инновации у потребителя возникает благодаря финансовым стимулам и формированию с помощью информационных систем благоприятного представления о преимуществах самой инновации и ее использования. Если инициатором инновации выступает потребитель, то он развивает идею о желаемом продукте или об улучшении существующего продукта, ищет подходящего производителя и обращается к нему со своим предложением. Изготовитель выбирает идеи, которые обещают наибольший успех, конкретизирует их и реализует на практике. Специализация на определенной технологии, формирование доверия к фирме на основе многолетнего сотрудничества стимулируют выбор предприятия, способного осуществить данную инновацию. Производство развивается успешнее, если оно ориентируется на желания потребителя, а не на собственные новации. Покупатель знает свои потребности лучше всех. Риск неудачи и затраты на инновацию будут ниже, т.к. устраняются расходы на поиск идей, целевых групп и рынков сбыта продукта. Однако подобная кооперация может привести к продолжительному приоритету покупателя и зависимости производителя от покупателя, а если последний найдет собственное решение, то и к падению спроса на продукт предприятия-изготовителя. Идеальной является стратегия, сочетающая как внутреннюю, так и внешнюю инициативу.

Технологическое лидерство предприятия в инновационном развитии требует от него больших затрат на проведение изменений, что в первую очередь обусловлено большой вероятностью ошибочных решений и отсутствием практического опыта. В случае успеха предприятию гарантирована дополнительная монопольная прибыль при отсутствии конкуренции. Технологическое следование в результате копирования опыта пионеров и позднего старта, когда рынок и спрос на продукт уже созданы, позволяет минимизировать издержки и риски, но формируется в условиях жесткой конкуренции и поэтому ее потенциал ограничен.

Собственные разработки или использование чужой инновации. В первом случае предприятие самостоятельно проводит прикладные исследования и опытно-конструкторские работы. Это предполагает наличие хорошей исследовательской и конструкторской базы. Во втором  оно приобретает патент или лицензию на право использования чужой разработки.

Количественными критериями выбора инновационной стратегии предприятия служат инновационный климат, имеющийся производственный, исследовательский и изобретательский потенциал, возможности маркетинга, финансовые ресурсы, затраты на инновацию и ее прибыльность. Решающий фактор успеха  время. Не абсолютное время на инновацию, а относительное преимущество в сравнении с конкурентом: характерная для данного предприятия потребность во времени для превращения новшества в инновацию. «Своевременная» возможность появления продукции на рынке или «своевременная» готовность к внедрению новых технологий в итоге определяет успех инновации.

В условиях динамичного окружения предприятия для достижения успеха должны применяться такие инновационные стратегии или их комбинации, которые в наибольшей степени отвечают конкретной ситуации. Для этого необходимо адекватно оценить место предприятия в отрасли и на рынке, четко представлять, насколько научно-производственные, технологические, финансовые, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим и будущим потребностям, что можно предпринять для достижения такого соответствия с минимумом затрат. Поэтому первой задачей менеджеров, занимающихся инновациями, является идентификация организации и выбор соответствующего поведения в инновационной области. Теоретические разработки Л.Г. Раменского и Х. Фризевинкеля по классификации конкурентного поведения предприятий могут оказать существенную помощь в решении данной задачи.