4.2. Практика формирования инновационных подразделений

Корпоративный бизнес ориентирован на пять ключевых инновационных параметров: создание новых изделий, обмен и передача технологий внутри фирмы; самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов. Особенность реализации корпоративной стратегии  построение организационной структуры по принципу общности применяемых технологий. Непрерывный процесс инновационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. Его реализация осуществляется по-разному различными корпорациями, но можно отметить общие принципы.

Главным звеном инновационной деятельности корпораций традиционно являются исследовательские подразделения. Уровень задач и распределение риска зависят от того, к какому иерархическому уровню они принадлежат. Центральные лаборатории заняты поиском кардинальных стратегических решений, касающихся деятельности всей корпорации. На уровне научных центров разрабатываются базовые технологии для организаций, входящих в корпорацию, а на уровне функциональных подразделений задачи имеют преимущественно прикладной характер: разработка изделий, программ, рекомендаций, снижение издержек и т.п. В корпорациях действует глобальная сеть исследовательских центров, для которых основное  эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Рост конкуренции, сокращение жизненного цикла продукции заставляют организации превращать новаторство из случайных озарений в повседневную практику. Для решения этой задачи в корпорациях организуют временные творческие коллективы. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологий предопределили бригадный метод работы. Человек, действующий в одиночку, не в состоянии быть одновременно разработчиком и исследователем рыночной конъюнктуры, решать, что считать удачным продуктом, как, когда и для кого его выпускать. На успех может рассчитывать лишь новаторский коллектив, который имеет знания и навыки в смежных областях.

Рисковые подразделения  небольшие автономные специализированные предприятия. Многие крупные фирмы, в первую очередь американские, стали практиковать создание независимых исследовательских подразделений внутри своей организационной структуры на правах дочерних компаний. Они возглавляются специалистами  инициаторами перспективных разработок, которые подбирают коллектив исследователей по собственному усмотрению и получают полную самостоятельность в выборе направления исследований, организации работы и расходовании ресурсов. Такой подход позволяет предотвратить уход талантливых работников и привлечь на работу специалистов из других фирм. Обычно компания принимает на себя многие финансовые вопросы новой фирмы, что позволяет контролировать до 80% ее доходов. Однако убытки на первых порах приходится также брать на себя.

Рисковая форма предпринимательства предусматривает в случае успешной разработки и реализации проекта долевое участие разработчика в прибыли. Субсидирующая компания не может получить 100% прибыли, т. к. рисковая фирма не принадлежит ей полностью. Если же новая фирма является полной собственностью материнской компании (последняя владеет 100% капитала), то сотрудники  основатели имеют право приобретения акций нового предприятия по льготной цене в течение нескольких лет, а по истечении определенного срока они могут получить доход от прироста капитала, продавая принадлежащие им акции компании держателю контрольного пакета. Творчество и риск инициаторов получают значительное материальное вознаграждение, часто позволяющее организовать собственное дело, предварительно рассчитавшись с кредитором.

Разрабатывая новые технологии и продукты, апробируя их экономическую эффективность, рисковое предпринимательство позволяет находить новые направления деятельности и воздействовать на научно-технический прогресс. Рисковые предприятия стимулируют конкуренцию, подталкивая крупные фирмы к инновационной активности.

Практика японских корпораций организации инновационного процесса. Основными носителями НТП в Японии являются крупные фирмы. Система организации инновационного процесса базируется на тесной кооперации науки и производства.

К началу 70-х годов определилось серьезное отставание (в 15 лет) Японии от США и европейских стран в электронике и производстве компьютеров. Для решения этой проблемы на базе наиболее крупных производителей ЭВМ была создана ассоциация, объединившая ученых  теоретиков и практиков разных научных направлений и школ. Главной задачей таких дискуссионных групп являлся поиск наиболее перспективных решений. Полученные результаты поступали в объединенные лаборатории для разработки базовых технологий с последующей их передачей корпорациям-участницам. Каждая из них в последствии самостоятельно доводила базовую технологию до конечного промышленного продукта. К концу 70-х годов успехи японцев почувствовали все производители электронной промышленности. Три японских компании имели компьютеры с быстродействием в 1,5-2 раза выше, чем у IBM. Разрыв между ними постепенно сокращается и в области доходов, и в области прибыльности.

Сокращение срока между разработкой фундаментальной идеи и ее воплощением в готовый продукт до 2-4 лет обусловлено следующими факторами:

• действие в единой команде представителей фундаментальной и прикладной науки, университетов и фирм, ученых разных школ и направлений обеспечивает интенсивный обмен информацией и идеями;

• совместные действия людей превращают теоретические и прикладные разработки и их внедрение в единый процесс. Внедрение новшества включено в научную разработку и является ее непосредственным и запланированным результатом. В свою очередь научная разработка новых технологий и продуктов  необходимая предварительная стадия производственного процесса, предусматриваемая в стратегических планах фирм;

• сочетание принципов кооперации, плановой организации и координации процесса из одного центра на начальной стадии процесса с острой конкурентной борьбой между участниками на стадии производства и проверки окончательных результатов рыночным спросом.

Для постановки будущих разработок на наиболее развитую материально-техническую и кадровую базу при образовании исследовательских ассоциаций предварительно проводится конкурс среди фирм, имеющий целью отобрать участников с наиболее сильным производственным и кадровым потенциалом и наибольшим заделом в новых методах производства. Конкуренция на стадии доведения новшества до конечного продукта позволяет каждой фирме достичь своих частных целей, облегчает совершенствование новых производственных методов, определяет именно тот вид продукции, который отвечает спросу и уменьшает риск неверного выбора конкретной модификации продукта. Повышается интенсивность обратной связи между исследованиями и производством: конкуренты апробируют базовую технологию с разных сторон. Все это многократно уменьшает инновационный риск и неизбежные потери, сокращает затраты и увеличивает конкурентоспособность новых продуктов.

Японская инновационная система обеспечивает передачу импульсов, побуждающих всех производителей совершенствовать инновационный процесс и повышать его эффективность через широкую сеть поставщиков вплоть до надомников. Фирма, возглавляющая систему, строго следит за качеством и сроками поставки. Это заставляет даже самого мелкого производителя поддерживать свой технологический процесс на высоком уровне. Те, кому не удается выйти на необходимый уровень технического оснащения и эффективности, выпадают из системы. Результат  быстрое внедрение робототехники и компьютерных технологий как в крупное, так и в мелкое производство.

Объем производства, делегированный поставщикам, значителен, а добавленная стоимость на головных предприятиях невелика. В Японии на Toyota  15%; в Европе, в середине 80-х годов, на Volkswagen, Renault, Daimler-Benz  40-50%. Наблюдается своеобразное разделение труда между поставщиками и головным предприятием: сосредоточение у последних конечных стадий производства с высокими технологиями, проектированием и опытно-конструкторской разработкой превращает головную фирму в мозговой, инновационный центр.

Европейская межфирменная кооперация в инновационном процессе обусловлена узким, по сравнению с американским, национальным рынком. Большие вложения в инновационный процесс для рентабельной реализации требуют крупных масштабов производства, а те  широких рынков сбыта. При небольших объемах реализации стоимость инновации растет, а конкурентоспособность падает. Поэтому естественный путь для развития  международная кооперация с целью расширения рынков. Потеря конкурентоспособности продукции на собственном рынке, необходимость перехода на новые технологии подталкивает к объединению капиталов и интеграции фирм.

Интенсивное развитие совместных проектов на ключевых направлениях НТП отмечается с начала 80-х годов. При поддержке государства создаются совместные проекты: программа использования информационных технологий (ЕСПРИТ); исследовательское координационное агентство (ЕВРИКА); проект Siemens-Philips; датско-германский проект по разработке суперчипов. Интеграция повысила эффективность разделения труда при организации проектов, а также эффективность научных потенциалов разных фирм. В соглашении, как правило, участвуют фирмы, имеющие достижения в области проекта.

Лидерами инновационного процесса в европейских странах являются крупные корпорации. На них приходится основная часть частных и государственных вложений. Расходы на НИР они рассматривают как один из вариантов выхода из кризисов. Даже в критические годы объем вложений в НИР увеличивался.

Особенность европейских фирм  их высокая диверсификация, обусловленная узким национальным рынком. Это мешает эффекту использования крупномасштабного производства. Но многоотраслевая структура фирм позволяет разрабатывать варианты новых технологий для многих отраслей и облегчает тем самым распространение нововведений.

Европейские фирмы делают акцент на способы взаимодействия с поставщиками (японский вариант) с целью повышения качества поставок и перевооружения производства. Однако здесь отсутствует жесткость во взаимоотношениях между партнерами, что не способствует быстрому росту качества.

Телевизионный завод Matsushita Electric Industrial в Великобритании был вынужден вернуть 30% комплектующих английского производства из-за их низкого качества. В Японии норма такого возврата не превышает 1%. Японские эксперты считают: потребуется 10 лет, чтобы заставить английские предприятия производить продукцию требуемого качества.

Отладка взаимоотношений с поставщиками  один из важнейших методов рационализации производства, сокращения затрат и передачи новых технологий.

Головные фирмы также стремятся передать поставщикам большую часть производственного цикла, чтобы сосредоточиться на разработке новых продуктов и технологий и завершающей стадии их производства. Они держат в своих руках начало и завершение процесса, что позволяет контролировать все его стадии. А так как именно на начальной и конечной стадиях применяются новейшие разработки, то наиболее значимые условия и результаты сосредоточены у головных фирм, хотя они стимулируют совершенствование производства у своих поставщиков.

Российская практика включает два направления разукрупнения существующих предприятий, одно имеет целью достижение оптимальных по размерам и выполняемым функциям производственно-финансовых холдингов материнских предприятий с сетью малых фирм партнеров, второе  формирование в организационной структуре предприятий подразделений, отвечающих за инновационную деятельность. При этом решается ряд важных задач: повышение рыночной чувствительности предприятия и конкурентоспособности неэффективных подразделений; изменение мотивации труда; сохранение существующих и создание новых рабочих мест с обеспечением необходимой занятости; расширение спектра предоставляемых услуг.

Таблица 8

Оценка целесообразности предоставления самостоятельности подразделениям фирмы

Критерии	Значения критерия	Подразделения
		1	2	3
Возможность продавать на рынке свой продукт	0 - 10	7	10	8
Наличие свободных мощностей	0 - 10	6	3	7
Готовность к финансовой самостоятельности	0 - 10	4	3	6
Наличие и степень готовности лидера	0 - 10	3	2	5
Конкурентная среда (0  много конкурентов)	0 - 10	1	8	6
Зависимость от материнской фирмы (0  сильная)	0 - 10	4	7	6
Доступность ресурсов	0 - 10	9	7	5
Сумма оценок		34	40	43
Выводы:				Можно начать работу

Основной перечень проблем, с которыми сталкиваются российские предприятия в ходе разукрупнения, включает определение следующего: оптимального размера предприятия; степени свободы новых фирм, для обеспечения им свободного развития без ущерба материнской фирме; степени опеки; преодоление нехватки руководителей для новых предприятий; преодоление негативного отношения сотрудников к реструктуризации; оценку стоимости собственности, передаваемой новым фирмам; как и чему учить сотрудников и руководителей. Причем вопросы управления новой фирмой становятся важнейшими. Если на действующем предприятии главным препятствием инновационному развитию служит существующая система управления, то на новом  ее отсутствие. Самый острый дефицит при реструктуризации  дефицит подготовленных руководителей. Новое предприятие может иметь идею, продукт и даже продажи, но если оно не имеет хорошего управления, оно не выживет. Поэтому при проведении реструктуризации необходим предварительный анализ целесообразности создания нового предприятия с точки зрения материнской фирмы и готовности к выделению с позиции выделяемого подразделения. Метод экспертных оценок, применяемых при подобном анализе на чебоксарском ПО «Промприбор», приведен в табл. 8.

Проведенный анализ показывает, что наиболее подготовленным к выделению и ведению самостоятельной деятельности является третье подразделение.

Следующий шаг  это предоставление определенной самостоятельности подобному подразделению как центру финансовой ответственности (ЦФО), и обучение персонала этого центра и тех, кто будет с ними взаимодействовать. Взаимоотношения между предприятием и ЦФО строятся на основе хо­зяйственных договоров по купле-продаже услуг и продукции по внутренним ценам. Доходы ЦФО являются их собственностью. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем счете, аналогичном банковскому. Баланс интересов достигается переговорами, а не директивами материнской компании, что является необходимым и важнейшим условием успеха. Подобная практика превращения отдельных подразделений в самостоятельные малые предприятия во многом схожа с американской, а создание ЦФО является необходимым подготовительным этапом по отработке взаимоотношений между материнской фирмой и новым предприятием и обучению персонала.

Второе направление развития инновационной деятельности связано с формированием на действующих предприятиях системы управления изменениями, которая обеспечивает разработку стратегии развития фирмы, формирование инновационной деятельности и реализацию инновационных проектов, обеспечивающих мобилизацию творческого потенциала и активное развитие. Ответственность за реализацию этих функций возлагается на службу стратегического развития, которая должна решать задачи по стратегическому планированию и управлению изменениями.

Стратегическое планирование включает круг вопросов, рассматриваемых в курсе «Стратегический менеджмент»: выбор миссии и целей, разработка стратегии и стратегического плана развития предприятия, координация работы подразделений по стратегическим направлениям, формирование структуры предприятия и перечня инновационных проектов, координация процесса реализации проектов и анализ результатов проводимых изменений.

К задачам управления изменениями относятся: выявление проблем и поиск идей, формирование приоритетных направлений развития предприятия и климата новаторства, обеспечение необходимых условий и контроль за проведением изменений, формирование «банка идей» и разработка системы их подачи, рассмотрения и отбора, материально-техническое обеспечение и реализация инновационной деятельности.

Формирование и осуществление инновационной деятельности  трудоемкий процесс. Он затрагивает интересы всего персонала, заставляет менять привычки и стереотипы, вызывает скрытое или явное противодействие, поэтому требует много времени, большой и кропотливой работы с персоналом и учета интересов всех сторон, участвующих в процессе.

Алгоритм инновационного процесса может включать: создание условий для творческой работы; поиск идей и выбор источника инноваций; отбор творческих личностей; подготовка ресурсов; преодоление сопротивления и создание условий для продвижения и внедрения инноваций. При этом необходимо реализовать следующие условия: заинтересованность первого лица, материально-техническое, правовое и информационное обеспечение, стимулирование и обучение персонала.

Особенность процесса обучения состоит в том, что он должен быть непрерывным, обеспечивающим решение конкретных задач и превращение знаний в практический инструмент работы. Целесообразно применение группового метода, когда, наряду с выделением и решением приоритетных вопросов, появляется возможность выявить способности каждого члена группы.