Контрольные вопросы

1. Назовите источники инноваций.

2. Перечислите все поводы для инноваций.

3. Обоснуйте причину инновации ростом требований к качеству.

4. Следует ли считать рационализацию одним из средств повышения качества товара?

5. Как определяется инновационная сила организации?

Глава 4. Организация инновационного менеджмента

4.1. Организационные формы и функции специалистов в инновационной деятельности

Инновационный процесс охватывает многих участников и может развиваться как на фирменном, так и на межфирменном, региональном, государственном и межгосударственном уровнях. Многообразие форм инновационной деятельности представлены в табл. 7.

Создание отраслевых НИИ, КБ и т.п. характерно в первую очередь для централизованной, плановой бесконкурентной экономики. К таким отраслям в настоящее время можно отнести оборонные, где еще остались подобные инновационные центры, разрабатывающие новые технологии, продукты, формы организационного строения и передающие их на соответствующие предприятия отрасли.

Для реализации региональных научно-технических и социальных программ организуются объединения научных, промышленных и финансовых предприятий. К разработке и реализации федеральных программ особой важности, рассчитанных на длительный срок, привлекаются большие ресурсы и создаются научные и технологические парки и технополисы. Глобализация рынка, развитие международных экономических, научно-техни­ческих и торговых отношений, интернациональное разделение труда привело к возникновению альянсов и совместных пред­приятий.

Коммерческий успех конкретного предприятия в современных условиях обеспечивается реализацией двух различных по своей сути процессов  стабильного производственного и инновационного, а также интеграцией усилий и вовлечением широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы.

Таблица 7

Организационные формы инновационной деятельности

Организационные формы
Отраслевые	Региональные		Федеральные
Отраслевые научно-технические центры: НИИ, КБ, лаборатории, испытательные станции	Учредительский центр Центр нововведений Центр промышленных технологий Университетско-промышленный центр Промышленный двор Инженерные центры при университетах		Научные парки Технопарки Технополисы
Внутрифирменные		Межфирменные
Типовые новаторские образования: временные творческие коллективы рисковые подразделения новаторские бригады венчурные фирмы бизнес-инкубаторы		альянсы консорциумы совместные предприятия
Инновационные роли персонала: предприниматели: предприниматель, антрепренер, интрапренер, деловой ангел; новаторы: генератор идей, вольный сотрудник, золотые воротнички, альтернативный персонал; организаторы и содействующие: лидер, плановик, информационные привратники, научно-технический привратник, информационная звезда, администратор.		Межкорпорационные предприятия: программно-целевые научно-технические

П овышение роли конкурентных параметров (новизна, цена, качество, надежность, индивидуальность товара) ставит перед большинством сотрудников и предприятием в целом задачу постоянного и всеобщего поиска и проведения инноваций. Это ведет к необходимости создания новой области деятельности предприятия  зоны развития, дополняющей зону функционирования (рис. 6).

Целенаправленное формирование зоны развития влияет на текущую деятельность и меняет ориентацию всей деятельности предприятия: повышается эффективность деятельности вследствие использования новых технологий, техники, методов управления, повышения гибкости и адаптивности производства, активизации творческого потенциала персонала и более широкого его участия в управлении производством; расширяется понятие эффективности деятельности при распределении ограниченных ресурсов и принятии решений; при оценке результатов, наряду с производственными, учитываются инновационные технологии.

Под эффективностью понимают не столько учет сиюминутной выгоды, сколько интегральное рассмотрение производственной и инновационной деятельности за определенный период. Инновационная организация может иметь традиционную исполнительскую или объектную структуры. Главное, что ее отличает  постоянная нацеленность на развитие и обновление.

Основное препятствие превращения инновационной деятельности в равноценную производственной  несоответствие действующего организационно-хозяйственного механизма новым задачам. Это ведет к скрытому сопротивлению сложившихся структур. Первое требование в преодолении данного препятствия  обязательная заинтересованность в этом процессе первого лица и подчинение ему всех процессов развития.

Внутренняя среда любой организации содержит факторы, блокирующие, поддерживающие и усиливающие инновационную деятельность.

К блокирующим относятся: недоверие менеджеров к идеям, выдвигаемым снизу; множественность согласований для новых идей; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; незамедлительная критика и угроза увольнения при допущении ошибок; контроль за каждым шагом новатора; кулуарные решения по новаторским предложениям; передача нижестоящим подразделениям указаний, сопровождаемых угрозами; наличие у руководства синдрома всезнающих экспертов.

К факторам, поддерживающим новаторство, относятся: предоставление свободы при разработке новшеств; обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием; поддержка высшим руководством; ведение дискуссий и обмен идеями; поддержание эффективных связей с коллегами внутри и во вне организации; углубление взаимопонимания между работниками.

Факторы, усиливающие новаторство, включают: поддержку стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию; возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмещения профессий; преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями; предоставление объективной деловой информации; проведение регулярных совещаний рабочих групп; убедительную аргументацию необходимости проведения изменений и постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Процесс формирования инновационной деятельности требует много времени, большой и кропотливой работы с персоналом, учета интересов всех участвующих сторон. Толчком для начала инновационного процесса служит признание членами организации и в первую очередь руководством недостатков или возможностей улучшений. Менеджмент должен сформировать у работников критическое сознание, чувство потребности в изменениях через стимулирование взятия под сомнение современного решения проблемы и снижения удовлетворенности современной ситуацией. Это постоянная борьба между радостью от инновации и неудовлетворенностью. Опасность при этом состоит в замедлении или позднем прерывании инновационного процесса. Задача менеджеров  создать реалистическое отношение к ожидаемым результатам, связанным с возможностью перемен.

Менеджерам также необходимо выбрать правильный стиль руководства. Процесс поиска идей может начинаться с постановки задачи руководителем, уже осознавшим недостатки, или его подчиненными. В первом случае генератором идей является сам руководитель. Однако часто начальник связан решением большого круга вопросов, существующими ритуалами, поэтому, порой, не может быть творческой личностью. Тогда ему необходимо реализовывать сопричастный стиль руководства и культивировать предпринимательскую интуицию у подчиненных. Он должен держать при себе творческие, молодые, еретические головы и, перекладывая на них решения части задач обеспечивать, как стабильное выполнение привычных работ, так и свободу для творческого труда.

Не менее сложная и важная задача  обучение и подбор персонала для выполнения инновационных проектов и преобразований, в первую очередь выбор и обучение сотрудников, склонных к инновациям. Таких людей отличают: высокая степень гибкости и независимости от привычных норм, высокая нагрузочная способность при стрессовых ситуациях (из-за нерешенности проблемы), радость риска и самоуверенность  отсутствие страха перед неудачами; радость при получении заданий, страсть к знаниям и исследовательское поведение, высокий уровень комплексности и самодисциплина.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний и исполнители разных функций. Как показала практика, для создания, реализации и успешного продвижения инновации требуются три типа работников: предприниматели, генераторы идей и организаторы. Первые обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации, распространяют и применяют ее в организации; вторые инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств; третьи формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

Выделяют следующие типы предпринимателей (руководителей):

• «антрепренер»  ключевая фигура инновационного управления, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, в том числе и собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для него характерны специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Он ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, координация служб, взаимодействие с субъектами внешней среды, продвижение нового продукта, поиск и формулирование потребностей в новых разработках. Обычно антрепренеров в организации немного и они занимают пост руководителя проекта или подразделения разработки нового продукта;

• «интрапренер» – специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы и инновационное предпринимательство. Круг задач: организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлечения сотрудников в инновационный процесс и обеспечение критической массы новаторов, необходимой для инновационной организации. Это руководители групп с повышенной творческой активностью;

• «предприниматель» ориентирован в будущее, стремится изменить динамику работы фирмы, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

• «деловые ангелы»  инвесторы инновационных проектов (старшие служащие компании или пенсионеры). Их кредит существенно дешевле, в отличие от венчурных фондов, он не имеет накладных расходов;

• «золотой воротничок»  высококвалифицированный ученый или специалист, обладающий предпринимательским подходом к использованию профессиональных знаний. Большинство из них работают по найму в корпорациях, университетах и консалтинговых фирмах. Часть совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью: организация внутрифирменных венчурных предприятий, работа в нескольких фирмах;

• «генератор идей». Человек, который способен вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследований, стремится к решению сложных проблем, независим в суждениях. Ими могут быть ведущие ученые и специалисты, инженеры, специалисты функциональных подразделений и квалифицированные рабочие, выдвигающие «вторичные» инновации. Их активность должна стимулироваться, в том числе и продвижением по служебной лестнице;

• «вольный сотрудник»  новатор, еретик, возмутитель спокойствия, мечтатель, чудак, гений, имеет полную свободу действий на пять лет. Его главная роль  сотрясать систему организации фирмы;

• «альтернативный персонал»  внештатные временные сотрудники, используемые в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Умелым привлечением их к работе можно добиться превосходства над конкурентами, включая такую меру, как сокращение штатов за счет этих работников в периоды спада, оставляя основной коллектив неизменным;

• «лидер» - человек, который стремится к новому, может предвидеть ход дела, умеет общаться с людьми, способен распознать потенциал каждого сотрудника и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Специфическая роль  разработка и реализация инновационных проектов;

• «администратор» – менеджер, который занимается планированием, координацией и контролем реализации инновационного проекта, когда требуются жесткий контроль и экстраполярное планирование на перспективу при предположении сохранения существующих тенденций в будущем. Акцент в требованиях к данному руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы;

• «плановик» – стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности и направляя их на достижение поставленной цели.

• «научно-технические привратники» или «информационные звезды»  ключевые специалисты лабораторий и бюро, отличаются от других работников ориентацией на внешние информационные источники. Они знакомы больше других со специальной литературой, поддерживают широкие и долговременные контакты со специалистами из других организаций, служат посредниками между коллегами и внешним миром. Они эффективно соединяют свою организацию с научной и технической деятельностью внешнего мира.