
- •1. Схема формирования ролевого поведения человека в организации.
- •2. Влияние социальной макросреды на формирование организационного поведения.
- •3. Национальная экономическая культура как совокупность норм и ценностей в сфере экономической деятельности.
- •Экономическая культура
- •4. Типологии ценностных организаций: Толкотт Парсонс, Геерте Хофштеде.
- •5. Причины ограниченных возможностей применения современных зарубежных теорий оргповедения к российским бизнес-организациям.
- •1.Характеристики российской институциональной среды
- •2. Основные характеристики социальных отношений в бизнес-организациях
- •6. Организационная культура: понятие, основные функции.
- •7. Уровни организационной культуры по э.Шейну.
- •3 Уровня организационной культуры:
- •9. Причины ограниченных возможностей применения зарубежных типологий к российским бизнес-организациям.
- •10. Рациональный и феноменологический подходы к пониманию организационной культуры.
- •11. Этапы социализации в организационной культуре.
- •12. Факторы, обуславливающие необходимость культурных преобразований в организации.
- •Основные барьеры культурных изменений в российских бизнес-организациях
- •13. Человек в организации: личностные качества, ценности, установки.
- •14. Методики измерения психологических характеристик личности.
- •15. «Большая пятерка личностных характеристик».
- •16. Личности типа а и б (м.Фридман, р.Розенман)
- •17. Локус контроля (Дж.Роттер)
- •18. Самоэффективность (а.Бандура)
- •19. Выученная беспомощность(м.Селигман).
- •20. Конформизм.
- •21. Эмоциональный интеллект (д.Голман)
- •22. Характеристики «зрелой»/ «незрелой» личности (к.Арджирис)
- •23. Терминальные и инструментальные ценности (м.Рокич)
- •24. Установки по отношению к работе и организации.
- •25. Компоненты установок: эмоциональный, когнитивный, поведенческий.
- •26. Удовлетворенность работой и поведение сотрудников.
- •27. Приверженность как показатель социализации в организационной культуре.
- •28. Трехкомпонентная модель приверженности Дж.Мейера и н.Алена
- •29. Позитивные и негативные следствия организационной приверженности.
- •30. «Психологический контракт» работника: структура, последствия нарушений.
- •31. Группы в организации. Характеристики, классификация групп.
- •32. Групповая сплоченность.
- •Достоинства и недостатки группового принятия решений
- •33. Групповой контроль.
- •34. Достоинства и недостатки группового принятия решений.
- •35. Рабочие группы и команды.
- •36. Типы командных ролей в организации (р.Белбин)
- •37. Понятие лидерства: два контекста использования.
- •38. Теории лидерских черт: сущность, объяснительные возможности и ограничения.
- •1)Теории личностных качеств лидеров.
- •(Более развернутый ответ).
- •39. Стили лидерства по критерию ориентированности лидера.
- •40. Стили лидерства по способу осуществления лидерских функций (к.Левин, р. Лайкерт, п.Нортхаус) к. Левин (1939)
- •Р. Лайкерт (1967)
- •П. Нортхаус (2004)
- •41. Ситуационные теории лидерства: сущность, объяснительные возможности и ограничения.
- •Ситуационная модель руководства Фидлера.
- •Подход Митчела и Хауса «путь - цель».
- •Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
- •Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
- •42. Модели лидерства ф.Фидлера и р.Хауза. Модель лидерства «путь-цель» р. Хауза.
- •4 Стиля Лидерства:
- •Модель ситуационного лидерства Фидлера
- •43. Власть и влияние в организации.
- •44. Ресурсная зависимость как условие возникновения властных отношений. Ресурсная зависимость как условие возникновения властных отношений
- •45. Объекты контроля в отношениях власти.
- •Сознание подчиненных. Контроль сознания в разных типах организационной культуры
- •46. Средства осуществления власти.
- •47. Власть как средство и цель.
- •48. «Позитивные» и «негативные» результаты властных отношений в организации.
- •49. Коммуникации в организации.
- •4 Этапа обмена информацией:
- •50. Основные элементы коммуникационного процесса.
- •51. Формальные и неформальные, горизонтальные и вертикальные, вербальные и невербальные коммуникации.
- •52. Обмен и передача знаний в организации.
- •53. Барьеры обмена и передачи знаний.
- •54. Принципы эффективных коммуникаций.
- •55. Коммуникационные барьеры.
- •56. Стресс в организации.
- •57. Организационные, групповые, индивидуальные факторы стресса.
- •58. Понятие «поведения гражданина организации»
- •59. Личностные, групповые, управленческие и организационные характеристики, способствующие «поведению гражданина организации».
6. Организационная культура: понятие, основные функции.
Организационная культура – система ценностей, норм и способов поведения, которой придерживаются большинство членов организации и которая отличает данную организацию от других.
Функции организационной культуры:
Определяет «правила игры», а следовательно и предсказуемость поведения;
Обеспечивает лояльность работников к организации, идентификацию с организацией;
Обеспечивает стабильность функционирования организации;
Обеспечивает преимущества за счет эффективного управления трудовыми ресурсами.
Наиболее полно организационную культуру внутри организации характеризуют следующие функции.
Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.
Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организацию. Формирует оригинальный имидж организации.
Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной деятельности.
Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, экономя тем самым на издержках управления.
Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы предприятия и в действующую систему отношений. Усиливает преданность организации.
Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым, улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности.
Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.
7. Уровни организационной культуры по э.Шейну.
3 Уровня организационной культуры:
Артефакты – (самый поверхностный) видимый, но часто неподдающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения - внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д.
Провозглашаемые верования и ценности - это промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности уровень корпоративной культуры, который составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении.
Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения, как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.
(Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании.
Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.
Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами, которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка, однако выгода, которую она при этом получила, была бесценна. «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей, резюмировало руководство компании, - вот в этой точке и должна строиться культура корпорации».)
Декларируемые ценности: цель – выработка «коллективного сознания», мобилизация работников на достижение корпоративных целей.
Формальные нормы как правила поведения: документально зафиксированы
Должностные инструкции
Положение о персонале
Кодекс корпоративной культуры и т.д.
Основополагающие представления – невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым. Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным.
8. Типологии организационных культур. Типология Т. Дейла и А. Кеннеди Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры. 1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама). 2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни). 3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы). 4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты). Типология Р. Акоффа Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. 1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой). 2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения). 3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). Типология К. Камерона и Р. Куинна. Данная типология стала теоретической основой исследования, т. к. рассматриваемые в ней ключевые характеристики организационных культур отражают присущую нашей действительности ситуацию, а методика, предлагаемая авторами, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять изменения организационно-педагогической культуры. Камерон и Куинн выделяют четыре типа организационной культуры: клан, адхократия, иерархическая (бюрократическая), рыночная. Определение сущностных характеристик данных типов организационной культуры и их проявление в системе российского образования, позволил нам выделить следующие типы организационно-педагогических культур. Групповая сплоченность (клан). Организации данного типа характеризуются сплоченностью, соучастием и разделением всеми педагогами ценностей и целей организации. Руководители воспринимаются как воспитатели и, возможно как родители. Организация похожа на большую семью и придает значение высокой степени сплоченности педагогического коллектива и моральному климату. Связующая сущность организации – традиции и преданность. Критериями успеха являются добрые чувства к учащимся и их родителям и забота о них. Инновационная (адхократия). Организацию этого типа характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Руководители - новаторы, предприниматели. Успех означает предоставление уникальных и новых образовательных услуг. Иерархическая (бюрократическая). Для этого вида организационно – педагогической культуры характерен последовательный образ действий в стабильной окружающей среде, а символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность соответствия утвержденной политике. Ключевые ценности успеха данной организации - это четкое распределение полномочий, механизмы учета и контроля, правила и процедуры. Тип руководителя – координатор, наставник, организатор. Рыночная. Тип организации, функционирующий как рынок образовательных услуг и ориентированный на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. Педагоги целеустремленны и соперничают между собой. Связующей сущностью организации является стремление побеждать. Ключевые ценности успеха – рыночная доля и степень проникновения на рынок образовательных услуг. Руководители – жесткие управленцы и суровые конкуренты. Камерон и Куинн в качестве основного инструмента для оценки текущей организационной культуры и предпочтительного ее состояния предлагают анкету, в которой оцениваются шесть параметров организационной культуры: важнейшие характеристики (краткое описание организационной культуры), общий стиль лидерства в организации, управление работниками, связующая сущность учреждения, стратегические цели, критерии успеха. Оценка параметров дается в баллах. Сумма всех шести параметров дает общее представление об организационно-педагогической культуре учреждения и позволяет вычертить ее профиль. В нем все данные распределяются между четырьмя параметрами, каждый из которых соответствует своему типу организационно-педагогической культуры: параметр А – культуре групповой сплоченности; параметр В – инновационной культуре; параметр С – рыночной культуре; параметр D – иерархической культуре.
Сонненфельд выделил 4 типа ОК:
1) "бейсбольная команда" - возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. Этот тип хар-ен для компаний, работающих на быстрорастущих рынках, решения принимаются очень быстро, поощряется талант, новаторство, инициатива, успешные сотрудники считают себя свободными игроками и компании борются за них.
2) "клуб" – консервативный тип, хар-ся лояльностью, преданностью, сработанностью и командной работой. Он хар-ен для современных компаний, стабильные безопасные усл-я способствуют поощрению опыта работников, главное требование к работникам - дотошность в работе, текучесть кадров минимальна, карьерный рост происходит медленно и постепенно, главное команда.
3) "академия" - встречается в давно существующих и стабильных компаниях, главное в работниках - преданность компании и профессионализм, у каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствуется, хорошая работа и проф.мастерство - основание для продвижения.
4) "крепость" – главное - адаптация к внешним условиям. Он возникает как ответ на угрозы из вне, нет гарантии постоянной работы, сотрудники не будут продвигаться вперед, главное - вывести компанию из кризиса, постоянная реструктуризация.