Тема 7. Зарубіжний досвід мотивації персоналу

7.1. Зарубіжний досвід мотивації персоналу

7.2. Можливість адаптації сучасних систем мотивації праці до умов України

1. 7.1. Зарубіжний досвід мотивації персоналу

Зі всієї різноманітності моделей систем мотивації праці в ринковій економіці у більшості промислово розвинених країн найхарактерніші наведені на рис 7.1

Моделі систем мотивації

праці

англійська

японська

американська

німецька

шведська

французька

Рис.7.1. Моделі систем мотивації

Японська модель. В Японії прийнято свою власну модель мотивації трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання – не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні відносини, так званий "менталітет зрівнялівки". Цей феномен визначає ряд аспектів трудової мотивації в Японії.

Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусі робітників.

Основа системи стимулювання праці в Японії

Система стимулювання праці в порівнянні з іншими промислово розвиненими країнами в Японії вельми гнучка. Традиційно вона будується з урахуванням трьох таких чинників: професійної майстерності, віку і стажу роботи, рис. 7.2.

Стаж роботи

Професійна майстерність

Вік

Рис. 7.2. Головні чинники системи стимулювання праці в Японії

Розмір окладу робітника, інженера, керівника нижчої і середньої ланок залежно від цих чинників здійснюється за тарифною сіткою. За допомогою цієї тарифної сітки визначається оклад (умовно-постійна частина заробітної платні працівника) як сума виплати за трьома розділами: за вік (розділ 1), за стаж роботи (розділ 2), за кваліфікацію і майстерність, що характеризується категорією і розрядом (розділ 3). Для робітників встановлюється 6 категорій, закріплених трудовою угодою: 1 і 2 – для некваліфікованих, 3 і 4 – для кваліфікованих робітників. Щорічно робітники проходять атестацію і залежно від оцінки в балах, виставленої майстром, переводяться на 1-3 розряди вище. Так, молодим людям, що закінчили школу і поступили на роботу, привласнюється 18 розряд 1-й категорії. Через рік оклад молодої людини зростає за рахунок збільшення стажу роботи і за рахунок зміни розряду, якщо воно відбудеться.

Профспілка стежить за тим, щоб молоді робітники переводилися з категорії 1 (18 розряд) до категорії 2 (20 розряд) протягом 2-4 років роботи, а в категорію 3 протягом 3-6 років. Система бальних оцінок відкриває перед працівником можливість службового зростання, особливо після переходу до 3 категорії. Випускники університету протягом першого року роботи відносяться до 2 категорії (20 розряд). Система їх підвищення по службі аналогічна системі, діючій для робітників, проте службове зростання фахівців характеризується вищими темпами: по розрядах – відповідно до річних бальних оцінок, по категорії – з урахуванням атестаційних співбесід. Більшість випускників університетів протягом 10-15 років роботи досягають 6 категорії. Перехід до 7 категорії здійснюється за підсумками відбіркового конкурсу і пов'язаний зі зміною статусу службовця, переходом до категорії керівних працівників.

Щоб утримати в своїх колективах працівників старшого віку, здатних добиватися високих результатів у праці, більшість японських компаній в своїй політиці у області матеріального стимулювання йде шляхом вироблення синтезованих систем, поєднуючи в собі елементи традиційної вікової і нової – трудової тарифікації працівників.

У синтезованій системі розмір заробітної платні визначається за чотирма показниками: вік, стаж, професійний розряд і результативність праці. Вік і стаж служать базою для традиційної особистої ставки, а професійний розряд і результативність праці – розміром трудової тарифної ставки, званої «ставкою за кваліфікацію». Як затверджують японські фахівці, введення в тарифну систему оцінки результативності праці (трудовий внесок) має велике значення. У відповідність з одержаною оцінкою за рік працівник може бути переміщений на декілька порядків (1-3) у тарифній сітці. Це дає можливість кожному працівнику в межах своєї кваліфікації безпосередньо і самостійно впливати на розмір свого заробітку.

Прикладом колективної форми організації праці є гуртки якості, що існують в Японії з 1962 р. Ці невеличкі колективи з виконавців (робітників та службовців), створені на добровільних засадах, здійснюють управління якістю продукції безпосередньо на робочих місцях (рис. 7.3.).