Теорія справедливості с.Адамса

Соціальна взаємодія в організації протікає подібно економічному обміну між працівником і роботодавцем. Працівник вносить свій трудовий внесок, а також досвід, керування, освіту, вік, національну і класову приналежність.

Нормальні трудові відносини працівника і роботодавця встановлюються лише тоді, коли існує розподільча справедливість, тобто винагорода чесно розподіляється між співробітниками за формулою:

Винагорода / внесок співробітника А=винагорода / внесок співробітника Б

Кожен працівник порівнює співвідношення своєї винагороди івитрат зі співвідношенням їх в інших і в результаті порівняння оцінює, була виявлена до нього справедливість або несправедливість. Несправедливість може існувати як у формі недоплати (вона переноситься гостріше і викликає обурення), так і переплати (у нормальної людини при цьому виникає почуття провини).

Почуття несправедливості призводить працівника до nсихологічної напруги, гострота якої визначається величиною нерівності. Напруга, у свою чергу, викликає визначену поведінкову реакцію, спрямовану на усунення нерівності та несправедливості.

Прагнучи позбутися від неприємного психологічного стану (почуття несправедливості), співробітник може діяти в такий спосіб:

1. зменшити або збільшити свій трудовий внесок у надії досягти справедливості;

2. змінити доход, наприклад, збільшити його за рахунок приробітку на стороні або поговоривши з начальством;

3. спробувати переоцінити співвідношення витрат і доходу;

4) впливати на працівника, обраного як еталон порівняння, наприклад, запропонувати йому працювати краще (або гірше);

5. вибрати іншу людину для порівняння it заспокоїтися, якщо співвідношення виявиться не на його користь;

5. звільнитися з організації.

Керівник повинен знати ці альтернативи поведінки і намагатися усунути реальну або вигадану несправедливість або хоча б блокувати шкідливі для організації форми поведінки, наприклад звільнення співробітника або зниження його зусиль.

Як бачимо, Адамс вніс ряд нових моментів у теорії мотивації.Серед них варто вказати насамперед такі:

1. урахування важливої ролі системи взаємин співробітників;

2. урахування не тільки результатів праці, але і витрат працівника;

3. виявлення великої кількості можливих реакцій на пережите почуття несправедливості.

Для перевірки теорії Адамса використовувалися численні емпіричні дослідження, більшість з яких підтвердили її головні висновки. Одна з практичних рекомендацій для менеджерів, що випливає з цієї теорії і здійснених на її основі емпіричних досліджень, стосується впливу на мотивацію недоплати і переплати при відрядній і погодинній формах оплати праці. Цей вплив можна представити у виді таблиці (див. табл. 3.5).

З теорії Адамса випливає також ряд загальних рекомендацій для менеджерів:

1. Менеджери повинні систематично спостерігати за сприйняттям співробітниками співвідношення їхнього внеску і винагороди та запобігати формуванню почуття несправедливості.

Таблиця 3.5

Вплив недоплати і переплати на мотивацію працівників при відрядній

і погодинній формах оплати праці

Форма оплати	Недоплата	Переплата
Відрядна	Підвищення кількостіпри гіршій якості	Підвищення якості при меншій кількості
Погодинна	Більш низька якість і(або) кількість — у залежності від того, чого легше досягти	Більш висока якість і (або) кількість — у залежності від того, що краще усуває почуття несправедливості

2. Можливо максимізувати оплату праці й особливо уникати появи в працівників почуття недоплати, тому що це знижує продуктивність і небажано саме по собі (оскільки викликає незадоволеність). Зниження продуктивності тим вище, ніж більше число працівників одного рівня негативно оцінюють своє положення.

3. Критерії виміру внеску підлеглих у загальну роботу і їхні винагороди повинні бути викладені в зрозумілій формі та повідомлені всім ще до початку роботи.

4. Працівників більше цікавить не абсолютний рівень їхньої винагороди, а оплата в порівнянні з колегами. Це можна використовувати при обмеженості ресурсів винагороди. Для підвищення мотивації менеджери повинні розподілити їх так, щоб хоч небагато заохотити кращих працівників.

Диференціація доходів стимулює підвищення продуктивності в працівників, які здатні домагатися результатів вище середніх. Однак це відбувається лише за умови точного виміру результатів праці.

2. Варто прагнути мінімізувати трудові витрати, обмежуючи тим самим можливості появи почуття несправедливості.

7. Зміни у взаємовідносинах оплати і витрат варто проводити, насамперед, у працівників, спроможних порівнювати своє положення з положенням колег.

8. Доцільно мінімізувати можливість зміни співробітників, яких використовують для порівняння як еталон, тобто зміни еталонів.

9. Варто уникати змін у винагороді, не відповідній самооцінці працівника, як убік заниження, так і убік завищення, тому що ті й інші, хоча й у різному ступені, негативно впливають на мотивацію.