3.3.Стратегическая позиция гостиницы

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. Стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

	Возможности: выход на новые рынки; расширение производственной линии; увеличение ассортимента.	Угрозы: возможность появления новых конкурентов; замедление роста рынка; изменение потребностей.
Сильные стороны: репутация; известный лидер рынка; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции.
Слабые стороны: ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу.

Конкурентом туристской фирмы является любой участник предпринимательской деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею тур продукта.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, формируются согласно концепции конкуренции М. Портера (1980) в пять групп.

Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции (угроза появления продуктов-заменителей). Вторую группу сил формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих услуг. В третью группу входят покупатели турпродукта (сила выражается через предпочтение определенных свойств и характеристик продукта). Четвертую группу составляют потенциальные производители аналогичной продукции, которые способны привлечь потребителей к своей продукции. Пятая группа состоит из производителей замещающих продуктов, которые могут разрушительно воздействовать на привлекательность продукта турфирмы.

Соперничество между производителями продукции: в центре конкурентной борьбы находятся организации, производящие один и тот же продукт. Их борьба в продвижении своего продукта влияет на конкурентное взаимодействие. Соперничающие фирмы стараются постоянно улучшать свою позицию на рынке, они стремятся завоевать клиентуру, проводить различные мероприятия по совершенствованию производственной системы, повышению ее эффективности, с тем чтобы обойти другие фирмы и обеспечить себе необходимую долю рынка. Соперничество между прямыми конкурентами приводит ли­бо к успеху, либо к поражению. Если успех значителен, то он влияет на направления действия рыночных сил. Поражение фирмы от прямых конкурентов является результатом слабо продуманной либо слабо реализованной стратегии в конкурентной борьбе. В результате действий конкурирующих фирм, ответных противодействий складываются новые условия рыночной среды, на которые фирмы вынуждены реагировать, т. е. действия конкурентов контролируются и регулируются действиями и противодействиями соперничающих производителей. Обычно в центре конкуренции оказываются одни факторы, которые могут быть спонтанно заменены другими. Такими фак­торами могут быть: цена, новизна, состав продукта, целостность и выразительность продукта, новые технологии образования продукта, методы стимулирования сбыта, гарантии, функциональность, престижность продукта. Центр внимания в конкурентной борьбе все время перемещается.

Силы поставщиков и силы покупателей в конкурентной среде. Конкурентная сила поставщиков зависит от существующей на рынке ресурсной базы и от дефицитности поставляемых услуг. Поставщики не могут настойчиво навязывать свою волю, если заказчиками для них являются основные покупатели, что особенно характерно для туризма. В этом случае поставщикам необходимо защищать своих покупателей, устанавливая разумные цены, добиваясь высокого качества предоставляемых услуг, создавая новые услуги. Все это укрепляет конкурентные позиции покупателей, увеличивая объемы продаж продукта, в который входит предлагаемая, исходная услуга.

Силы потенциальных производителей. Появляющиеся на рынке новые фирмы привносят с собой новые производственные возможности и значительные ресурсы, которые будут использованы для конкуренции, поскольку они захотят занять свое место на рынке и переманить определенную часть потребителей. На конкретном рынке серьезность угрозы со стороны новичков зависит от двух факторов: барьеров входа и возможной реакции со стороны действующих на рынке фирм. Если барьеры существенны, новичку тяжело пробиться на рынок, особенно когда экономические факторы ставят его в невыгодное с точки зрения цены и издержек производства положение по сравнению с конкурентами. Барьеры возникают, как следствие определенных факторов, а также намеренно воздвигаются действующими на рынке фирмами. Рассмотрим некоторые из них.

1. В условиях конкуренции новичок должен выходить на рынок, опираясь на широкомасштабное производство (что является делом дорогим, а подчас и рискованным) или согласившись на менее выгодное положение (т. е. на более низкую прибыль). Перед кандидатами на вход могут быть воздвигнуты барьеры в приобретении исходных ресурсов, в системе продвижения продукта и т. д.

1. Накопленный опыт деятельности фирмы способствует значительному снижению издержек производства и делает его более эффективным. Поэтому новичок может оказаться в невы­годном положении по сравнению с действующими фирмами.

2. Предпочтение покупателями торговой марки и лояль­ность к ней затрудняют новой фирме формирование своей клиентуры. Чтобы преодолеть этот барьер, она должна израсходовать достаточную сумму денег и времени на рекламу и сти­мулирование сбыта. Для преодоления покупательских предпочтений новичкам придется установить на свой продукт более низкие цены, улучшить качество или предложить дополнительные услуги.

3. Кандидату на вход в рынок туристских услуг будет за­труднен доступ к существующим каналам распределения турпродукта, так как турагентства могут не пожелать иметь дело с продуктом, еще не получившим признания у покупателей. Но­вичку придется с нуля создавать свою сеть распространения или предложить турагентам более высокие агентские комиссии.

Но даже преодолев барьеры входа на рынок, потенциальный кандидат должен быть готов к реакции на его появление со сто­роны существующих на рынке фирм. Однако новичок может предусмотреть некоторые ответные шаги на его появление на рынке, тщательно изучив индивидуальные особенности конкурирующих фирм, в частности:

• проявление фирмой склонности к агрессивности или консервативности, лидерству или следованию по проложенной колее;

• философию, стиль и опыт руководителей фирмы;

• место маркетинга в деятельности фирмы, рекламы;

• самооценку руководителями соперничающих фирм своего бизнеса, которую они дают в выступлениях и интервью;

• квалификацию персонала и методы стимулирования результатов работы.

Силы конкуренции товаров-заменителей. Фирмы, выпускающие, казалось бы, разные продукты, часто являются явными конкурентами. Силы конкуренции товаров-заменителей проявляются по-разному.

Во-первых, при наличии легкодоступных и конкурентных по цене товаров-заменителей устанавливается потолок цен, кото­рые могут взимать за свою продукцию фирмы. Превысив этот потолок, фирма рискует спровоцировать покупателей перейти на товары-заменители. В то же время ценовой потолок ограни­чивает прибыли фирм отрасли, пока они не найдут пути снижения издержек.

Во-вторых, доступность товаров-заменителей неизбежно приводит к тому, что потребители сравнивают показатели цены и качества. Конкурентное давление со стороны товаров-замени­телей заставляет фирмы изыскивать пути убеждения покупате­лей в преимуществах их товаров перед товарами-заменителями. Для этого разрабатывается стратегия конкуренции, вводятся более низкие цены на продукцию при улучшении качества, чтобы покупатель отличил продукцию фирмы в ряду товаров-заменителей.

Организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект — это организация, производящая определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.

Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что организация создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.