6. Определение маркетинговой стратегии

Стратегия конкретного бизнеса – это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии любой коммерческой организации.

Среди типовых моделей стратегий развития бизнеса выделяются несколько: модель BCG – Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа), матрица Ансоффа (цитируется по [Хруцкий]), матрица МакКинзи, матрица выбора стратегии А. Томпсона и А. Стрикланда (цитируется по [Попов]).

Представим пример определения стратегии развития компании ООО «Омега», занимающейся реализацией программного обеспечения. При позиционировании ООО «Омега» на матрице BCG выбор сегмента определяется тем, что доля рынка данной организации высокая (она является лидером в отрасли), а рост рынка в России, и а Южном федеральном округе в частности, также является высоким. Эти показатели и определили факт попадания организации в квадрант «Звезды» (рис.5).

Доля рынка (относительно главного конкурента)

Рисунок 5 – Позиционирование ООО «Омега» на матрице BCG

Согласно рекомендациями Бостонской консалтинговой группы, «Звезды» надо оберегать и усиливать, то есть сохранять или увеличивать долю рынка. При этом стратегической перспективой является переход в квадрант «Дойные коровы» (при замедлении темпов роста рынка, что возможно в ближайшие 3-5 лет), как это представлено на рисунке 4.5.

Модель BCG имеет ряд недостатков, основным из которых является упрощенность модели и ограниченность ее использования. Рассмотрим более сложную модель GE/McKinsey (модель МакКинзи), которая является более эффективной при проектировании стратегического развития организаций.

Для использования модели МакКинзи необходимо оценить конкурентный статус фирмы и привлекательность рынка.

Результаты оценки конкурентного статуса фирмы располагаются в матрице МакКинзи по оси Х – это параметры позиционирования, зависящие от организации.

Результаты оценки привлекательности рынка располагаются в матрице МакКинзи по оси Y – это те параметры, неподконтрольные влиянию фирмы.

Оценка производится по 100-балльной шкале. Приведем пример оценки параметров бизнеса ООО «Омега» в ЮФО (таблица 5).

Таблица 5 – Оценка параметров бизнеса ООО «Омега» в ЮФО

Оценка конкурентного статуса (ось Х)	Балл	Оценка привлекательности рынка (ось Y)	Балл
1. Относительная доля рынка	70	1. Размер рынка и темпы роста	80
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	80	2. Особенности конкуренции (острота, количество конкурентов)	60
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	90	3. Требования к технологиям и инвестициям (чем выше требования, тем низе балл)	35
4. Технологические преимущества	80	4. Барьеры входа и выхода	50
5. Маркетинговые преимущества	80	5. Прибыльность рынка	90
6. Уровень менеджмента	85	6.Сезонность (присутствие сезонности – отрицательный факт)	35
7. Знание потребителей и рынка	85	7. Цикличность (отсутствие цикличности – положительный факт)	70
8. Гибкость	70	8. Воздействие внешней среды (чем больше, тем ниже балл)	60
Средний балл	80	Средний балл	60

После оценки параметров бизнеса необходимо определить место ООО «Омега» на матрице МакКинзи. Координаты осей - (80; 60). Каждая ось ограничена 100-балльным показателем. Как видно из рисунка 6, данная организация относится к квадранту «Победитель № 3». Стратегия для организаций, оказавшихся в этом квадранте - «Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду».