8.Портфельные стратегии и анализ их использования на предприятии.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельный анализ позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования, она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

матрицы БКГ и матрицы Джи-И-Маккензи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений)

Портфельные стратегии (матрица БКГ, матрица Джи-И-Маккензи) позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спроса, привлекательность рынка) и внутреннего потенциала предприятия или его хозяйственных подразделений.

Анализ портфеля продукции с использованием матрицы «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке

Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла товаров.

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп.

Матрица основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля рынка являются важными факторами при определении стратегии маркетинга. Менеджеры могут использовать матрицу БКГ для идентификации каждого отдельного товара (или стратегического подразделения предприятия) с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании. При использовании анализа портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений. Анализ с помощью матрицы БКГ является скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер на предприятии.

При использовании матрицы БКГ для анализа необходимо учитывать ряд проблем. Прежде всего, доля рынка предприятия определяется довольно произвольно. Часто на практике трудно подсчитать долю рынка, особенно средним и мелким предприятиям.

9. Выбор стратегий роста и обоснование последовательности их использования.

Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

• органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;

• приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);

• диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда рост предприятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате хозяйственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей,

Управление ростом осуществляется с помощью матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);

Стратегия роста с использованием матрицы Ансоффа обеспечивает принятие маркетинговых решений в случаях органического роста или диверсификации деятельности предприятия исходя из требований рынка. Стратегии роста помогают определить область рыночной деятельности предприятия в сочетании с развитием продукта, а также с учетом ожидаемого эффекта от дифференциации товаров и затрат от увеличения объема их выпуска.

Модель матрицы «товар — рынок» или матрицы Ансоффа:

Товар Рынок	Существующий	Новый
Существующий	1.Глубокое проникновение на рынок	3.Разработка товара
Новый	2.Развитие рынка	4.Диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):

1) фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;

2) фирма выступает на новом рынке, но с существующим товаром;

3) фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром;

4) фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи:

• политики выбора каналов товародвижения;

• ценовой политики;

• политики продвижения.

2. Стратегия создания рынка — ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки.

Типы новых рынков:

• географический рынок;

• рынок других стран (экспорт);

• демографический рынок;

• рынок индивидуальных и корпоративных потребителей;

• рынок нового применения существующих товаров.

3. Стратегия разработки товара — ситуация, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках.

Возможные варианты новых товаров:

• усовершенствованный товар;

• новая упаковка, расфасовка;

• новое поколение товара, товар рыночной новизны.

4. Диверсификация — ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках, т.е. это смена сферы деятельности предприятием.

Правила использования модели развития продукта/рынка Ансоффа

• Обычно в процессе управления предприятием прежде всего рассматривается вопрос о том, может ли быть завоевана большая доля рынка с существующими продуктами предприятия (стратегия проникновения на рынок).

• Далее рассматривается вопрос о возможности поиска или создания новых рынков для существующих продуктов предприятия (стратегия создания рынка).

• После этого рассматривается вопрос возможности создания новых продуктов, представляющих потенциальный интерес для существующих рынков (стратегия создания продукта).

• Последовательность действий определяется уровнем риска и объемом затрат. Наименее рискованный и наиболее дешевый вариант рассматриваются в первую очередь, во вторую очередь рассматривается следующий по риску и затратам вариант, а самый рискованный/дорогостоящий вариант — диверсификация — рассматривается в последнюю очередь.