28.Обоснование функций и структуры службы маркетинга.

Организация или реорганизация функции маркетинга в компании должна предусматривать следующие этапы:

1) определение задач, которые должны выполняться;

2) размещение этих задач по организационным единицам;

3) организация единиц в скоординированную структуру.

К основным задачам, реализуемым в любой маркетинговой программе, относятся составляющие комплекса маркетинга: разработка продукта, цена, распространение, продвижение. Однако необязательно, чтобы все эти задачи выполнялись именно подразделением маркетинга.

Служба маркетинга должна обеспечивать выполнение основных функций, а именно:

1) управление продуктом, включая управление инновационными процессами и формированием оптимального товарного ассортимента, своевременное снятие устаревших образцов;

2) проведение маркетинговых исследований, включая сбор и обработку информации, создание маркетинговой информационной системы;

4) разработку маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития и достижения коммерческого успеха;

5) управление ассортиментом, ведение инновационной деятельности;

6) комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение производственного процесса в результате организации закупок материальных ресурсов,

7) управление товародвижением, создание надежной системы товародвижения за счет использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля за использованием материальных ресурсов Управление сбытом продукции, обоснование выбора каналов сбыта;

8) разработку и применение системы управления маркетинговыми коммуникациями — организацию рекламных кампаний и акций паблик рилейшнз, а также результативное участие в ярмарках, выставках, аукционах;

9) управление ценами;

10) совершенствование системы управления маркетингом и методов оценки ее результативности, совершенствование контроллинга, мониторинга и аудита;

11) построение, совершенствование и реструктуризацию организационной структуры управления маркетингом;

12) распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

13) управление персоналом по формированию единой команды маркетологов, владеющих управленческими навыками и приемами антикризисного управления для достижения миссии компании, отличающихся исполнительской дисциплиной, ответственностью за результаты труда;

14) организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Выбор структуры маркетинговой службы

Эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумевается не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда

Таким образом, в каждом конкретном случае руководитель предприятия исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет ее место в оргструктуре предприятия

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии исходя из того, что ее основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе

Организация «по функциям». Все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторой однородности, для которой вполне достаточно четкой специализации ее подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности

• изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса,

• реклама, выставки и public relations (PR),

• организация товародвижения и создания дилерской сети

Организация «по видам продукции». Полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса

В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности, за исключением рекламы, выставок и мероприятий паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером

Организация «по рынкам». Под термином «рынок» может пониматься какая либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по ее использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли независимо от географического месторасположения и весь спектр задач, кроме рекламы, и т g

Организация - «по территориям». Считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них

Смешанные схемы. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга

Программно-целевые структуры. В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры организации маркетинга. Данная структура предполагает временное функционирование различных целевых групп для решения отдельных маркетинговых проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию проекта, координацию и контроль за ходом работ. Преимущества заключены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея общую целевую установку, каждая структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках проекта.

Данная структура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Существенный недостаток этого типа структуры — увеличение дополнительных административных затрат на создание новых подразделений и перераспределение полномочий между ответственными исполнителями. Подобная реорганизация часто создает психологические проблемы, так как высококвалифицированные специалисты не любят перемен и дополнительного подчинения не только непосредственному руководителю группы проекта, но и высшему руководству, которому часто трудно доказать невиновность в срывах сроков исполнения.

По мере того как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.