10.4 Риски стратегий, используемых фирмами для получения конкурентного преимущества.

Стратегии, используемые фирмой для получения конкурентного преимущества, не являются безрисковыми. Остановимся сначала на факторах риска стратегии лидерства по низким издержкам. Важным фактором снижения издержек являются, как правило, крупные инвестиции. Однако прорыв в технологиях может открыть перед конкурентами новые возможности снижения издержек и фактически обесценить инвестиции, сделанные лидером ради снижения издержек.

Конкуренты могут также достаточно дёшево имитировать методы, применённые лидером для снижения издержек, и тем самым сократить срок жизни конкурентного преимущества.

Скалярная целевая функция фирмы (быть лидером по низким издержкам) может оказаться слишком узким критерием её функционирования, в то время как фирма должна более активно реагировать также на текущие и радикальные перемены рыночной ситуации, например, на изменение покупательных предпочтений в пользу качества, новых характеристик, которые могут появляться в связи с научно-технологическим прогрессом.

К факторам риска стратегии дифференциации можно отнести прежде всего то обстоятельство, что в результате реализации стратегии дифференциации не обязательно будет достигнуто конкурентное преимущество (т.е. не факт, что удастся привлечь новых потребителей за счёт фирм-конкурентов).

Конкуренты могут быстро скопировать стратегию дифференциации. В этом случае стратегия дифференциации фирмы не будет результативной.

Слишком сильная степень дифференциации может привести к тому, что цена на продукцию значительно превысит цену конкурентов или качество продукции или услуг превысит запросы потребителей.

Слишком высокая надбавка к цене на продукцию позволяет конкурентам привлечь на их рыночный сектор тех покупателей, которые были в секторе фирмы, использующей стратегию дифференциации.

К факторам риска стратегии рыночной ниши можно отнести прежде всего то обстоятельство, что конкуренты могут отыскать пути обслуживания рыночной ниши с той же эффективностью, что данная фирма.

Предпочтения потребителей могут измениться в пользу качеств продукции, которые присущи остальному рынку, что означает исчезновение границы между нишей и остальным рынком. Рыночная ниша может оказаться настолько привлекательной, что она переполнится конкурентами, что приведёт к снижению прибыльности данного сегмента рынка. Наконец, реализация стратегии деятельности только в одной рыночной ниши влечёт за собой риск, поскольку единственная ниша может исчезнуть.

Таким образом факторы риска стратегий, используемых фирмами для получения конкурентного преимущества, могут быть связаны с тем, что фирмы могут не иметь надёжной защиты от пяти сил конкуренции.

10.5 Достижение конкурентного преимущества на основе стратегий лидерства по низким издержкам, дифференциации и рыночной ниши.

Конкурентное преимущество посредством лидерства по низким издержкам достигается путём лучшего (чем у конкурентов) контроля над факторами, влияющими на издержки, а также путём преобразования цепи производства – издержек так, чтобы снижение издержек позволяло продавать потребителям более дешёвые продукты или услуги.

Перечислим основные факторы, влияющие на издержки звеньев цепи производства – издержек:

1. Издержки от масштаба производства могут расти и снижаться в зависимости от звеньев цепи производства – издержек (например, уменьшение числа моделей в массовом производстве уменьшает издержки, переход фирмы с регионального рынка на общенациональный может привести к росту издержек),

2. Эффекты кривых обучения и опыта (обучаемость зависит от того, сколько внимания руководители фирмы уделяют анализу опыта своей и других фирм; полученные знания и их обобщения могут держаться в секрете, вплоть до жёстких условий неразглашения тайны, которые включаются в контракты, заключаемые с персоналом),

3. Процент использования производственных мощностей (увеличение степени использования мощностей повышает эффективность использования основного производственного капитала; демпфирование сезонных скачков использования производственных мощностей – важный источник преимущества по издержкам),

4. Связи между видами деятельности цепи производства – издержек (если издержки одного вида деятельности влияют на другой вид деятельности, то общие издержки можно снизить путём координации данных видов деятельности; важным фактором снижения издержек является активное использование телекоммуникационных систем, в частности, сети ИНТЕРНЕТ, например, для решения задач материально-технического снабжения, когда можно резко сократить издержки на содержание складских помещений и на размеры запасов),

5. Совместное использование несколькими подразделениями фирмы вновь открывающихся возможностей (сокращение издержек достигается, когда деятельность одного подразделения может выполняться совместно с родственным подразделением),

6. Степень вертикальной интеграции (вертикальная интеграция может способствовать как снижению, так и росту издержек),

7. Соображения времени, связанные с преимуществами и недостатками первопроходца (фирма может выводить на рынок новый товар благодаря снижению издержек его создания и поддержания репутации фирменной марки; фирмы последователи могут снизить издержки за счёт того, что он имеют меньшие затраты на разработку нового товара и его вывода на рынок),

8. Выбор вариантов и оперативные решения (на издержки фирмы влияют решения, принимаемые руководителями разных уровней по следующим вопросам: расширение и свёртывание номенклатуры продукции, предлагаемых потребителям услуг, увеличение/уменьшение характеристик качества продуктов, повышение/снижение зарплаты наёмных работников, увеличение/уменьшение числа каналов сбыта готовой продукции, увеличение/уменьшение объёмов НИОКР по сравнению с конкурентами, внимание, уделяемое производительности труда, повышение/понижение требований к качеству сырья и материалов),

9. Географические факторы (издержки могут быть снижены путём перемещения производства, складов и головных подразделений фирмы в другой регион),

10. Связь фирмы и теневого сектора (в связи с тем, что объём теневого сектора в ВВП страны, как правило, значителен, многие операции горизонтальной интеграции могут быть реализованы в рамках теневого сектора, что позволит сократить официальные и фактические издержки фирмы).

Приведём пример преобразования традиционной цепи производства – издержек, которое позволило фирме Iowa Beef Packers (IBP) занять на рынке сильные конкурентные позиции (см. Томпсон А., Формби Д. (1998), c. 464-465):

«Традиционный процесс производства мяса включает в себя выращивание скота на разбросанных фермах и ранчо, доставку скота в живом виде на бойни, где производство отличается высокой трудоёмкостью, а его условия находятся под жёстким контролем профсоюза, транспортировку говяжьих туш розничными продавцами мяса, где туши рубятся на части и фасуются, после чего они поступают в продажу. Компания Iowa Beef Packers радикально перестроила традиционную цепь. Рядом с экономичными поставщиками скота были построены автоматизированные бойни, на которые нанимались только не члены профсоюза. Здесь же мясо рубилось на части (некоторые из которых запаивались в пластик и были готовы к продаже), упаковывалось по ящикам и доставлялось розничным продавцам. Стоимость поставки скота на бойню, которая является традиционным источником основных издержек, была значительно снижена в результате избежания потерь веса в процессе перевозки животных на далёкие расстояния. Снизились и издержки сбыта, источником которых традиционно служит большое количество отходов при поставке продавцам целых туш. Стратегия компании Iowa Beef Packers оказалась настолько успешной, что к 1985 году она стала крупнейшим производителем мяса в США, обойдя таких лидеров отрасли, как фирмы Swift, Wilson и Armour».

Конкурентное преимущество посредством дифференциации достигается путём использования возможностей для дифференциации в любом звене цепи производства – издержек, а не только в отделах маркетинга и рекламы фирмы.

Перечислим основные звенья цепи производства – издержек, которые могут быть источниками дифференциации:

1. Закупка сырья (сырьё влияет на качество и характеристики конечной продукции; например, фирма McDonnald’s избирательнее своих конкурентов подходит к закупке картофеля),

2. НИОКР в области продукции (улучшение конструкции, расширение спектра качеств, сокращение времени разработки новых моделей готовой продукции),

3. НИОКР в области производственных процессов (повышение качества, надёжности и показателей продукции),

4. Производственный процесс (изготовление высококачественной продукции),

5. Система сбыта и транспортировки продукции (поставки в срок по необходимым адресам),

6. Маркетинг, продажа, послепродажное обслуживание покупателей (обеспечение комфортных условий покупки продукции, ремонт продукции в короткие сроки, предоставление потребителям информации о новых изделиях, приемлемые условия продажи в кредит).

Дифференциация означает нечто большее, чем качество продукции и услуг фирмы. Качество есть функция физических характеристик продукции, тогда как источники дифференциации локализуются в любом звене цепи производства – издержек.

Конкурентное преимущество фирмы в рыночной нише достигается путём снижения издержек или дифференциации в избранной фирмой нише.

Если фирма будет лидировать по низким издержкам, то её следует применять в данной нише методы снижения издержек, которые она применяет в отрасли. Если фирма решит дифференцировать свою продукцию, то ей следует применять в данной нише методы дифференциации, которые она применяет в отрасли.

Дополнительным источником конкурентного преимущества стратегии рыночной ниши является различие между нишами. При слабой разнице между нишами у небольшой фирмы нет защиты от крупных конкурентов, ибо они не хуже специализированной фирмы могут удовлетворять потребности ниши. Если линия издержек небольшой специализированной фирмы значительно отличается от линии издержек фирмы, которая следует стратегии крупносерийного производства и низких издержек, то небольшая фирма может эффективно функционировать в рыночной нише.

Для того, чтобы стратегия рыночной ниши обеспечивала конкурентное преимущество, ниша должна обладать следующими признаками: покупатели должны иметь разнообразные потребности, цель производства – издержек должна отличаться от аналогичной цепи, характерной для другой ниши. Если конкуренты могут легко обслуживать многочисленные ниши, преимущества стратегии рыночной ниши проблематичны.