Слово предостережения о темпераментах

Беспокойство, которое я испытываю относительно использования темпераментов для понимания людей, состоит в том, что очень легко начать мыслить стереотипно. Вы начинаете полагать, что если человек является представителем SJ - темперамента, то тогда он должен быть таким-то, таким-то и таким-то, но в реальной жизни этот человек оказывается другим, и вы сбиваетесь с вашей классификации. Одна причина в том, что большинство людей не являются чистыми представителями S или чистыми J. Они имеют немного N в своем темпераменте, а также немного Т, поэтому у них могут быть общие характеристики с NТ-темпераментом. Другая причина (наиболее важная) в том, что система Майерса—Бриггса рассматривает всего четыре измерения индивидуальности, а их, без сомнения, намного больше. Лучшее, что вы можете сказать о темпераментах — это то, что они дают вам общую идею о склонностях человека.

ПРАВИЛА ЛИДЕРСТВА

Оспаривайте процесс

Эффективные лидеры никогда не бывают удовлетворены существующей ситуацией. Они всегда оспаривают тот способ, которым что-то делается, т. е. сам процесс. Проще говоря, хорошие лидеры всегда ищут наиболее удобный путь. Так как это характеристика NТ-лидеров, а не представителей SJ-темперамента, мы могли бы задать вопрос, означает ли это, что Опекун, по определению, является неэффективным лидером. Ответ: Нет.

Эффективные лидеры всегда оспаривают тот способ, которым обычно что-то делается (процесс).

Представители всех темпераментов могут быть эффективными лидерами. Это лишь означает, что SJ-лидер должен подавлять свою склонность к стабилизации, жить под девизом: «Зачем чинить несломанные вещи». Но вашим девизом должен быть следующий: «Если вещь не сломана, сломайте, а затем почините». Кроме того, SJ - лидер должен рисковать, пробуя непроверенные подходы, Поскольку корпоративная Америка в большинстве своем не склонна к рискам, SJ - лидер должен бороться с этой тенденцией. Я полагаю, что для представителей SJ - темперамента это будет самым трудным, но также думаю, что они справятся.

Правила лидерства по Коузесу и Познеру

Оспаривайте процесс

1. Поиск возможностей

2. Экспериментирование и риск

Разработайте разделяемое видение

3. Предположите будущие события

4. Привлекайте других

Позволяйте другим действовать 

5. Способствуйте сотрудничеству

6. Усиливайте других

Моделируйте способ достижения цели

7. Подавайте пример

8. Планируйте маленькие победы

Поощряйте людей

9. Признавайте индивидуальный вклад в общее дело

10. Празднуйте достижения

Разработайте разделяемое видение

Я возьму на себя смелость сказать, что лидер без видения — это лидер без последователей. Люди следуют за лидером, когда верят, куда он их поведет. Уоррен Беннис написал книгу, называющуюся «Управление мечтой». В ней он говорит о том, что великие лидеры отличаются от простых последователей тем, что способны описать своим последователям видение будущего, которое вдохновит их на жертвы, на действительно сложную работу, иногда в ущерб своим личным интересам.

Я могу поспорить, что в этом состоит объяснение всех великих творений мира, и древних и современных. Уничтожение террористами Международного торгового центра было ударом для всех американцев, потому что эти здания торгового центра представляли собой нечто грандиозное. Это был триумф человеческой изобретательности, инженерной мысли и духа, и тот, кто преднамеренно уничтожил их, нанес оскорбление американскому народу, американскому характеру.

Также с большими человеческими и финансовыми затратами были построены великие соборы, пирамиды майя, египетские пирамиды, Стоунхендж, Эйфелева башня и многое другое. Почему? Потому что у людей, строивших их, была мечта. Камни, использовавшиеся при строительстве Стоунхенджа, были обнаружены только на расстоянии 100 миль и более от самого Стоунхенджа и, чтобы переместить их на такое огромное расстояние, надо было приложить огромные усилия. Потом камням надо было придать нужную форму и установить их вертикально. Это было сделано не для забавы, и уж, конечно же, Стоунхендж нельзя объяснить как обычную постройку, выполненную рабами.

В моей книге «Работая вместе», где описаны принципы управления, которых придерживается Алан Мулалли, президент и СЕО компании «Воeing», я объясняю его первый принцип: начинать нужно с убедительного видения, а не какой-нибудь «сырой» идеи, которая ни у кого не вызывает восторга. Возможно, хороший пример — это видение атлетов, особенно тех, кто борется за первое место. Каждый хочет быть «величайшим», чемпионом. Ему недостаточно быть вторым или третьим. Команды и люди хотят быть первыми, и они пойдут на большие усилия, чтобы стать чемпионами. Именно это видение и движет ими.

Мулалли вдохновил команду из более чем 2100 инженеров своим видением самолета «Воeing» 777, создав маленькую кнопку, на которой было написано «Из Денвера в Гонолулу жарким днем». Уолт Жиллетт, который был главным инженером проекта по эксплуатационным характеристикам, безопасности и надежности самолета в программе «Воeing» 111, написал мне и объяснил, что надпись «Из Денвера в Гонолулу жарким днем» означала следующее:

Это было очень визуально —в нашем воображении, мы могли представить себя и капитаном, и первым пилотом этого самолета, видя горячие потоки, поднимающиеся от взлетно-посадочной полосы в воздух Денвера, и мы были абсолютно уверены, что наша серебряная машина благополучно поднимет нас в воздух.

«Денвер» означало, что самолет имел большой «порог» - высоты, чтобы выполнить этот подъем ввысь.

«Жарким днем» подразумевало, что самолет поступил в эксплуатацию летом, как и было обещано пятью годами ранее.

«Гонолулу» означало, что самолет имел наивысшие характеристики в начале эксплуатации.

Эти образы, вызванные в умах команды, работающей над «Воeing» 777, надписью «Из Денвера в Гонолулу жарким днем», дали членам команды то, чего не могли дать сухие факты и данные. Каждый из нас понимал, как его доля в общем деле отразилась на достижении этого видения. (Личная переписка. Используется с разрешения.)

Кнопка Мулалли приведена на рис. 7.1. Мулалли очень любит рисовать самолеты. Это просто, но все же передает образ, которой заставил команду создать то, что множество пилотов и технологов считают самым грандиозным самолетом в мире.