Задания для работы

Задание 1: На примере деятельности любой фармацевтической фирмы (оптовой или розничной) охарактеризуйте свойства больших систем (заполните таблицу).

Свойство	Пример
НЕАДДИТИВНОСТЬ
ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ
СИНЕРГИЧНОСТЬ
МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ
УСТОЙЧИВОСТЬ
АДАПТИВНОСТЬ
ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ
ОБОСОБЛЕННОСТЬ
СОВМЕСТИМОСТЬ
СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ»

Пример тестовых заданий для самоконтроля

1

Какому понятию соответствует данное определение: «… - взаимоприспособление и взаимоадаптивность частей системы»

%!100% Совместимость

%0% Синергичность

%0% Эмерджентность

%0% Неаддитивность

%0% Централизованность

2

Какому понятию соответствует данное определение: «… - однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возрастанию (умножению) конечного результата»

%!100% Синергичность

%0% Эмерджентность

%0% Обособленность

%0% Неаддитивность

%0% Централизованность

3

Укажите что из ниже перечисленного не относится к этапам жизненного цикла организации (согласно одной из концепций):

%0% Рождение

%0% Детство и юность

%0% Зрелость и старение

%!100% Развитие

%0% Смерть или возрождение

4

По формам предпринимательства организации делятся на :

%0% Предприятия

%0% Общества и банки

%0% Страховые компании

%0% Инвестиционные фонды

%!100% Все ответы верны

5

Укажите свойства открытых систем

%0% Целостность и перспективность

%0% Независимость

%0% Специализация

%0% Централизация

%!100% Все ответы верны

Самостоятельная работа 3 организация взаимодействий краткий информационный материал

Рассматривая сущность процессного подхода мы определили, что планирование, организация, мотивация и контроль – основные (ключевые) аспекты в процессе менеджмента. Планирование первично, потому, что организация должна иметь цель. Четкий план дает менеджеру детальную картину работы, которая необходима для достижения целей предприятия. Следующая задача – организация работы так, чтобы она соответствовала плану. При этом организация работы распадается на три этапа.

Первый этап – распределение работы. Менеджер распределяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком много, а другой слишком мало.

Второй этап – группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более человек, работающих вместе. Работа бывает более эффективной, когда люди собраны в отделы и сектора, т.е. специализированы по группам. Структура организации рассмотрена выше (тема «Организация и ее среда»).

Третий этап – координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать и регулировать конфликты, укреплять структуру организации. Хорошо функционирующий, скоординированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и контроль – две последние функции менеджмента.

Различают вертикальную и горизонтальную координацию.

Вертикальная координация предполагает, что менеджеры контролируют работу подчиненных, которые отчитываются перед ними. В тоже время они зависят от своих собственных начальников и координации работы с другими отделами.

Горизонтальная - предполагает контакты сотрудников одного уровня. Если вертикальная координация через управленческую структуру зависит от контактов каждого сотрудника с другим, с более высокого или более низкого уровня организационной структуры, то при горизонтальной координации, контакты осуществляются через совместное урегулирование, оперативные группы и координацию через рынок.

В рамках используемых механизмов, координация является системой делегирования полномочий, т.е. выступает как средство, с помощью которого начальник может поручить часть своей работы подчиненным.

Суть делегирования состоит в распределении задач, подготовке и принятии решения на тех уровнях управления, где концентрируется значительная часть необходимой для этого информации, сосредоточены опыт и умение узких специалистов, где, таким образом, решение может быть принято эффективно и в относительно короткие сроки.

Кроме того, делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения второстепенных вопросов, дает возможность сосредоточить внимание на основных, принципиальных проблемах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут. Перечень полномочий, не подлежащих делегированию, определен действующими законодательными и нормативными актами.

При делегировании следует соблюдать соответствие передаваемых полномочий и объема предоставляемых работнику прав. Если объем делегируемых полномочий превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем полномочий, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.

Полномочия неотделимы от ответственности, которая, в свою очередь, может быть определена как обязанность осуществления предусмотренной полномочиями деятельности. Но делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не может быть делегирована. То есть хотя руководитель, на которого возложена определенная задача, не обязан выполнять ее лично, он несет ответственность за удовлетворительное завершение работы. Таким образом, можно сформулировать основные принципы делегирования полномочий:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемыми результатами. Подчиненный должен обладать достаточными правами для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он подотчетен;

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

• делегируются лишь полномочия. Старшее должностное лицо

• продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

В зависимости от взаимодействия с внешней средой, выделяют механистический и органический типы организаций; в зависимости от взаимодействия подразделений, — традиционный, дивизиональный и матричный; в зависимости от взаимодействия с человеком, - корпоративный и индивидуалистический.