66. Дж.Ниренберг. Подготовка к переговорам

Подготовка, так же как сами переговоры,— постоянный, непрекращающийся процесс. Перего­воры не кончаются с подписанием контракта. Любая информация на интересующую вас тему должна быть сохранена и использована в буду­щем. Если вам предстоит не позднее чем через месяц сесть за стол переговоров — как лучше все­го готовиться к этой встрече лицом к лицу с оп­понентом? Как прогнозировать его стратегию и тактику, чтобы принять ответные меры? Ответ труден, однако его суть выражается в простом, знакомом со школьных лет выражении: нужно делать уроки.

Бывают ситуации, в которых выполнение до­машнего задания играет первостепенную роль. Переговоры — одна из них. Чтобы достичь желае­мого, необходима тщательная, как долгосрочная, так и краткосрочная (непосредственно перед тем, как сесть за стол переговоров) подготовка. Кро­потливая работа по подготовке к переговорам в последние годы несколько упростилась благодаря компьютерной программе «Искусство вести пере­говоры». Это экспертная система, предназначен­ная для того, чтобы сделать из обычного компе­тентного посредника аса переговоров. Она не только представляет элементы непосредственной подготовки, рассматриваемые в этой главе, но и побуждает взглянуть на эти элементы с точки зрения оппонента, преобразуя любительский взгляд ни переговоры как на поединок аргументов и контраргументов в отношение к перегово­рам как к процессу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ

Задачи могут быть самыми разными. Тем не ме­нее их можно свести к удовлетворению одного или нескольких интересов участников. Примене­ние на переговорах теории потребностей поможет вам точнее проанализировать позицию и сильные стороны противника. Жесткая постановка цели чаще всего ведет к провалу. Задачи лучше форму­лировать гибко, чтобы в случае чего можно было подкорректировать требования. Попробуйте отно­ситься к условиям переговоров как к ветру. Даже очень крепкое дерево качается на ветру. Если, за­пуская воздушный змей, учитывать силу ветра, змей поднимется выше. Летчики, которым выпало впервые летать на сверхзвуковых самолетах, стол­кнулись с таким явлением: в момент преодоления звукового барьера стрелки приборов отклонялись назад и все приходилось делать в обратном по­рядке. Слишком сильное давление на оппонента может возыметь обратный эффект. Яркий пример — война во Вьетнаме.

ОДИН ИЛИ КОМАНДА?

Тщательность подготовки, а также число и ква­лификация людей, из которых формируется ко­манда, зависят от степени важности переговоров, их сложности и сроков. В большинстве случаев участнику переговоров не обойтись без посторонней помощи. Будет ли это один помощник или команда, зависит от того, какие конкретно навы­ки и человеческие и деловые качества потребуют­ся в ходе переговоров. Создавая команду, привле­кайте людей, способных к слаженной работе во имя достижения общей цели. Доведите до их со­знания смысл сказанного известным американ­ским просветителем Ральфом Эмерсоном: «Гребца на многовесельном судне не хвалят за оригиналь­ность манеры».

Иногда возникает необходимость включить в команду несколько человек для связей с обще­ственностью. Это в первую очередь относится к сфере политики. Например, если администрация включит в свою команду двадцать агентов по связям с общественностью, профсоюзу может по­надобиться столько же или больше человек для выполнения тех же функций. Существует по меньшей мере две точки зрения на ввод в коман­ду людей, которые не занимаются ничем, кроме общественных отношений. Согласно одной, это влечет за собой дополнительные трудности, кото­рыми может воспользоваться противоположная сторона. Оппонент может посеять рознь между членами вашей команды, всего лишь побуждая каждого высказываться по каждой возникающей проблеме. Если какой-нибудь член команды не способен подчинить свои амбиции общим интере­сам, можно только удивляться, как скоро перего­воры пойдут наперекосяк. Другая точка зрения заключается в том, что если у вашего оппонента большая команда, полезно обеспечить баланс один к одному. Тем не менее, если члены вашей команды не имеют определенных обязанностей, велика вероятность того, что они будут брать слово, только чтобы выпустить эмоциональный пар — блеснуть красноречием. Поэтому рискован­но иметь в составе команды человека без опреде­ленных обязанностей. Поставьте перед каждым конкретную задачу. Пусть будет как в баскетболе, когда каждый игрок «опекает» игрока из коман­ды соперников. Пусть все члены команды внима­тельно слушают, наблюдают и докладывают на совещаниях о действиях членов противоположной команды. Таким образом, все они станут «дейст­вующими лицами».

Если же договаривающаяся сторона представле­на одним человеком, это даст вам следующие преимущества:

1. Оппонент не имеет возможности адресовать вопросы самым слабым участникам вашей коман­ды.

2. Вся ответственность лежит на одном челове­ке.

3. Оппоненту не удается ослабить ваши пози­ции за счет разногласий между членами вашей команды.

4. Можно без проволочек, на месте, принимать решения: например, стоит ли идти на уступки или принимать «жертву» со стороны противника.

С другой стороны, команда лучше потому, что:

1) в нее входят люди, сведущие в разных вопро­сах; снижается вероятность ошибок;

2) обеспечивается обмен мнениями; появляется возможность заранее планировать свои действия;

3) команда создаст более сильную оппозицию противной стороне. Опытный лидер может вы­ставлять членов своей команды в качестве пред­лога для получения уступок или оправдания «не­возможности» идти на уступки: «Я должен счи­таться с мнением партнера».

Решать, поручить ли переговоры команде или одному лицу, необходимо в каждом случае конк­ретно. Обстоятельства, условия и методы работы — вот основные факторы, которые определят ва­ше решение и выбор лидера. В любом случае ко­манда или один посредник должны быть уверены в полной поддержке и получать помощь в орга­низационных вопросах. Ответственность руководства включает постановку целей и задач и предо­ставление всей необходимой информации. Руко­водство должно регулярно разъяснять своим представителям смысл их деятельности и своевре­менно вносить коррективы. Это не значит, что глава администрации обязан лично возглавить переговоры,— как раз наоборот. Его задача — со­здать организационную структуру для обеспече­ния обратной связи. Переговоры могут проходить без постоянных консультаций с высшим должно­стным лицом, однако его присутствие, гарантия организационной и моральной поддержки созда­ют у переговорщика ощущение, что ему доверяют.

Лидер должен уметь с максимальной пользой использовать знания и компетенцию каждого из участников; знать, в каких случаях привлечь того или иного специалиста; организовать поиск ин­формации и находить с людьми общий язык. Эф­фективную работу команды на переговорах мож­но уподобить взаимодействию нападающих и за­щитников в футболе. Пусть каждая группа ведет свою часть переговоров, действуя в сфере своей компетенции, а затем ее сменяет другая. К при­меру, первая команда договаривается о ценах, а следующая — о политике компании. Прежде чем приступить к переговорам, необходимо обеспечить умение членов команды понимать больше, чем го­ворится — заранее договорившись, как подать друг другу знак, например, если участник коман­ды говорит лишнее. Пусть кто-то выступит в ро­ли наблюдателя: со стороны виднее. В качестве сигнала может служить, например, предложение конфет или жевательной резинки.

ПРЕДМЕТ СПОРА И ПОЗИЦИИ СТОРОН

Любая информация, относительно которой нет согласия, может стать предметом переговоров. Та­ким образом, предмет переговоров — это нечто воспринимаемое одной стороной положительно, а другой — отрицательно. Он должен носить прак­тический характер, так как трудно прийти к об­щему мнению о чем-то отвлеченном. В этом слу­чае люди склонны подменять обсуждение осужде­нием; взаимные обвинения сами легко становятся предметом спора. Но оценки, как правило, обус­ловлены ситуацией: например, одна и та же цена в одном случае покажется слишком высокой, а в другом — низкой. Поэтому разумнее будет расчле­нить понятие цены на элементы стоимости, а за­тем попытаться определить, относительно каких элементов можно проверить, насколько они ре­альны, и нельзя ли их урезать.

Так же бессмысленны вопросы, обусловленные эмоциональной реакцией; их можно пускать в ход только в тех случаях, когда желателен эмо­циональный эффект, например: «По-вашему, это не наглость — запрашивать такую сумму?» Такие вопросы не требуют ответа и не должны стано­виться предметом рассмотрения.

Важно помнить, что в центре переговоров дол­жны стоять проблемы, а не наши пожелания или требования: они — всего лишь один из возмож­ных ответов на вопрос. Существуют и другие.

Возможно, в ходе переговоров нам захочется — или придется — изменить свою позицию. В этом случае можно воспользоваться одним из следую­щих предлогов: приглашение посредника, измене­ния в позиции другой стороны или новая инфор­мация.

Если противоположная сторона занимает жест­кую позицию или устанавливает недостижимый «потолок», можно проигнорировать ее предложе­ние или сделать вид, что не поняли. Другой воз­можный образ действий — свести все к шутке. Юмор часто выполняет на переговорах спаситель­ную функцию. Был случай, когда после выработ­ки приемлемого соглашения между руководством профсоюза и администрацией осталась еще одна, крайне трудная задача: убедить в его правомерно­сти членов профсоюза. Покидая комнату совеща­ний, профсоюзный деятель заявил, что либо добь­ется одобрения контракта, либо умрет за общее дело. На следующий день он явился на встречу весь в бинтах; одно плечо было густо вымазано кетчупом. Все стало ясно без слов. Без этой коме­дии вряд ли удалось бы избежать забастовки, а так все только посмеялись. Переговоры продол­жились; стороны пошли на уступки и заключили более мягкое соглашение.

Говорят, высказанная позиция должна не толь­ко выражать, но и скрывать наши взгляды; в хо­де переговоров обе стороны вносят в свои перво­начальные позиции существенные поправки. Иногда этого можно добиться при помощи подхо­дящих к случаю цитат и ссылок на прецеденты — так сказать, предоставить противоположной стороне «информацию к размышлению».

Предметом рассмотрения может стать любой частный вопрос. Как правило, переговоры охваты­вают множество проблем различного масштаба. Подчас решение более крупных проблем автома­тически решает и более мелкие. По мере поступ­ления новых фактов могут измениться точки зре­ния и позиции договаривающихся сторон. По­средник-профессионал всегда готов к такой по­следовательности событий: предположения — факты — предмет спора — позиции сторон — ре­шение. Если вам хочется повлиять на решение оппонента, начните с уровня предположений. Подробнее мы поговорим об этом в главе 5 — о предположениях.

НА ЧЬЕМ ПОЛЕ?

Где лучше проводить переговоры — в своем офисе, дома или на территории оппонента? Каж­дый из этих вариантов имеет свои преимущества.

И всякий раз нужно решать конкретно — в каж­дом отдельном случае. Если встреча происходит на вашей территории, плюсы таковы:

1) всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вам вести переговоры, и is случае возникновения чего-либо непредвиден­ного заручиться одобрением и поддержкой;

2) оппонент не имеет возможности по собствен­ной инициативе свернуть переговоры и уйти, что было бы нетрудно, находись он на своей террито­рии;

3) вы можете заниматься и другими делами, а также окружены всеми удобствами;

4) психологическое преимущество — на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему;

5) это экономит деньги и время на дорогу. А вот преимущества «игры на чужом поле»:

1) вы можете сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает;

2) можно придержать информацию, сославшись на то, что у вас се нет с собой;

3) существует возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться непосредственно к его шефу;

4) бремя организационных вопросов ложится на оппонента.

Если ни тот, ни другой варианты не подходят, можно встретиться на нейтральной территории.

ПОДГОТОВКА И ОТКРЫТИЕ

Уважение к оппоненту выражается в том, что происходит с момента приглашения до его (или ее) приезда. Помогли ли вы ему (ей) благополуч­но добраться? Забронировали номер в гостинице? Хорошо ли оборудовали помещение перед нача­лом первого раунда? Располагает ли обстановка к продуктивной работе? Создав все необходимые условия и удобства, вы подчеркнете важность пере­говоров. Необходимо выделить достаточно време­ни и исключить все, что может отвлечь внимание.

Очень важна практическая сторона: освещение, тона, сиденья. Некоторые до сих пор считают ме­сто в торце стола «главным» и будут вниматель­нее слушать человека, занимающего это место. Однажды я представлял администрацию на пере­говорах с профсоюзом. После церемонии представ­ления мне предложили занять место напротив за столом. Когда же я сел по «их» сторону стола, члены профсоюзной команды как-то странно на меня посмотрели. Тем не менее вскоре после на­чала переговоров представители профсоюза забы­ли, что я представляю администрацию, и стали прислушиваться к моим предложениям так же внимательно, как к доводам членов своей коман­ды. Это очень помогло мне добиться желаемого результата.

Важными элементами располагающей к успеш­ным переговорам обстановки являются телефон­ный аппарат для связи с «внешним миром», про­сторная комната, кондиционер воздуха, дымоуловитель, удобные стулья (однако не настолько, чтобы участники начали клевать носом; впрочем, неудобные сиденья могут вызвать желание скорее свернуть переговоры), закуски и напитки в любое время. Иногда может пригодиться свободная ком­ната для дополнительных консультаций.

Внимание: если переговоры проходят дома у оп­понента, а вы остановились в гостинице, не стоит недооценивать возможность противоположной стороны справиться, на какой срок вы заброниро­вали номер, и таким образом узнать вашу точку зрения на продолжительность переговоров.

Далее следует позаботиться о следующих вещах:

1) определить, где и с чего начать (выработать повестку);

2) разграничить важные и несущественные воп­росы;

3) уточнить ваши минимальную и максималь­ную позиции, а также

4) максимальную позицию оппонента;

5) определить линию поведения и конкретные задачи.

Определив относительную силу позиций, каж­дая из сторон уточнит свои требования и поста­новку задач. Задачи должны быть основаны на возможно более полном понимании общих усло­вий и привязаны к конкретной ситуации и конк­ретному вопросу. Не следует полагаться на давле­ние и прочие силовые приемы.

ПОВЕСТКА

Повестка переговоров может быть предложена любой из сторон, или выработана общими усили­ями, или каждая сторона готовит две повестки:

общую и развернутую — «для домашнего употреб­ления». Иногда полезно заставить оппонента при­нять вашу повестку: это позволит вам овладеть инициативой. Ваша повестка содержит ваши фор­мулировки важнейших вопросов и, следовательно, незаметно подталкивает оппонента к принятию ваших выводов. Не стоит, однако, забывать, что при этом вы заранее открываете свои намерения и даете оппоненту возможность подготовиться к отпору. Опять же, вы не слышите контрдоводов другой стороны. Таким образом, повестка имеет большое стратегическое и тактическое значение и способна выступать в роли обоюдоострого ору­жия.

Не превращайте повестку в документ, носящий спорный, неконтролируемый характер. История знала множество переговоров, когда отпечатанная типографским шрифтом повестка — ни дать ни взять проект контракта, или договора об аренде, или соглашения между профсоюзом и админист­рацией — связала их участников по рукам и по ногам. Вместо готовых решений повестка должна содержать перечень вопросов, по которым необхо­димо определиться. Они могут располагаться по принципу убывающей важности. Это позволит не растрачивать энергию на пустяки, а посвятить как можно больше времени главным вопросам. А можно, наоборот, начать с «легких» вопросов, по которым вы готовы пойти на уступки, чтобы в дальнейшем добиться от оппонента встречных ус­тупок в чем-то более важном. Конечно, существу­ет опасность того, что оппонент воспримет ваши уступки как прецедент и настроится на продол­жение в том же духе. Вместе с тем решение мел­ких проблем создает атмосферу согласия и до­брой воли. Если сразу выложить предмет ваших главных забот, противная сторона может начать оттягивать обсуждение, запутывая вас мелкими вопросами, либо выдвинет свой крупный воп­рос.

Разные люди смотрят на это по-разному. Одни вместо того, чтобы делить проблемы на главные и второстепенные, выдвигают пакет условий или пунктов, по которым надеются договориться. По­сле чего просят уступок по более спорным вопро­сам. Другие разбивают вопросы на требующие и не требующие дополнительных финансовых за­трат и начинают с тех, что не связаны с деньга­ми. Запомните афоризм: ПЛОХ ТОТ ПЛАН, КО­ТОРЫЙ НЕЛЬЗЯ ИЗМЕНИТЬ.

НАЧАЛО ПЕРЕГОВОРОВ

Относительно того, как открыть и вести пере­говоры, не существует строгих правил, однако по­пробуем предложить возможные варианты. Неко­торые опытные переговорщики рекомендуют на­чать с разговора на посторонние темы, может быть, даже разрядить атмосферу при помощи анекдота. Другие предпочитают сразу обозначить некоторые общие принципы переговоров: напом­нить, что каждый участник должен что-либо вы­играть; пообещать проявить объективный подход, внимательное отношение и рассмотрение всех альтернатив и предложений. Вы можете также попробовать убедить оппонента, что ему выгодно иметь дело именно с вами.

КАРТЫ НА СТОЛ

В какой момент следует открыть свои мини­мальные требования? Это будет зависеть от оппо­нента. Гораздо лучше иметь дело с опытным про­тивником, чем с новичком. Если у противника не хватает опыта, а вы сразу обозначаете свои наме­рения, он может оказаться не в состоянии это оценить. Можно попробовать просветить его отно­сительно всех имеющихся возможностей, но суще­ствует опасность, что он вам не поверит. Не стоит рано открывать карты, если оппонент стремится продемонстрировать кому-либо (например, боссу), как хорошо и жестко он ведет переговоры. Если слишком рано открыться. он сочтет это чрезмер­ной заинтересованностью. Лучше дать оппоненту почувствовать, что ему пришлось изрядно потру­диться, чтобы вырвать у вас уступку. Ни профсо­юз, ни администрация не пойдут на риск и не примут первое же предложение противоположной стороны. Изредка попадается умный, знающий и самостоятельный партнер по переговорам, кото­рый не обязан ни перед кем отчитываться за каждый свой шаг. В этом случае можно поставить свои минимальные условия уже на старте. Но да­же в этом случае сформулируйте задачу не пря­мо, а косвенно. Если ваш оппонент — незауряд­ная личность, совместная работа доставит вам удовольствие и вы добьетесь удовлетворения ва­ших основных интересов.

МАКСИМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ ОППОНЕНТА

Иногда приходится иметь дело с оппонентом заявляющим настолько абсурдные претензии, что с вашей стороны будет мудро воздержаться от любых контрпредложений в надежде, что в ходе переговоров его позиция изменится. Иногда, если вы чувствуете, что противник зарвался, бывает полезно выдвинуть такое же несуразное предло­жение и таким образом восстановить равновесие. Пусть знает, что пока он будет настаивать на своих смехотворных требованиях, вы будете отве­чать тем же. Например, если профсоюз потребует перехода на четырехдневную рабочую неделю. предложите отменить все оплачиваемые отпуска и выходные.

ПОВЕДЕНИЕ И ЗАДАЧИ

Прежде чем перейти к особенностям поведения оппонента, поговорим о стиле работы вашей соб­ственной команды. Можно ли сказать, что когда все идет гладко, лидер лично принимает реше­ния, а в трудные моменты начинает искать, с кем бы разделить ответственность? Что члены коман­ды, хотя и принадлежат к одной организации, от­казываются от сотрудничества? Что они усматри­вают в творческом подходе проявление нелояль­ности? Что они придерживаются так называемого закона Мэрфи: «Если неприятность может слу­читься, она непременно случается»? Или что им свойствен ложный патриотизм: «Что придумано не мной, то плохо»?

Все это — типичные варианты поведения в тех случаях, когда в организации неважно обстоит дело с общением. В любом коллективе — большом или маленьком — для успешной работы необхо­димо согласие. Бытует мнение: в маленьком кол­лективе труднее добиться согласия, зато легче работать, а в большом — легче добиться согласия, но труднее работать.

Не стоит рассчитывать на одну лишь компетен­цию участников вашей команды. Один из важ­нейших элементов — слаженное взаимодействие. Старайтесь не противопоставлять интеллект и эмоции — смотрите на них как на две составляю­щие одного процесса. Возможно, эмоции — это интеллект, действующий на более глубоком уров­не. Многие бизнесмены считают, что ведут себя исключительно рационально, тогда как на самом деле именно их демонстративное бесстрастие рождает у других отрицательные эмоции, ставя согласие под угрозу. Ориентируйтесь не на логи­ческие рассуждения оппонента, а на установку — продукт ума и эмоций. Поведение, направленное на эскалацию эмоционального возбуждения, дол­жно быть исключено: это верный путь к пораже­нию. Можно быть нелогичным, но не до такой степени, чтобы оппонент решил, что вы безна­дежны.

Если оппонент вопреки логике настаивает на том, чтобы начать с такого-то вопроса, попробуй­те отвлечь его внимание: например, переведите разговор на приятную для него тему, даже если она не имеет первостепенного значения. Выберите что-нибудь, не связанное с дополнительными рас­ходами, но чего хотят босс, члены профсоюза или высшие должностные лица в его компании. После такого отвлекающего маневра оппонент, скорее всего, перестанет цепляться за абсурдные требова­ния.

В отношениях с другими людьми нужно ста­раться крепить взаимное доверие. Уважительная атмосфера стимулирует здоровую состязатель­ность и способствует выработке взаимоприемлемо­го решения.

В бытность свою преподавателем колледжа на Гавайях Грегори Бейтсон расспросил молодую японку о разных принятых между японцами способах выказать уважение. Ему потребовался це­лый час, чтобы записать нес знаки внимания, ко­торые дочь оказывает отцу: придерживает для не­го дверь и тому подобное. Напоследок девушка отпустила такую реплику: «Но вообще-то мы у се­бя в Японии не особенно чтим отцов». Бсйтсон опешил. Он не мог понять, зачем нужен ритуал, если нет уважения. «Дело в том,— объяснила его собеседница,— что мы практикуемся на случай, если придется выказать кому-либо уважение».

Людям, способным создать в коллективе атмосфе­ру взаимопомощи, успех на переговорах обеспе­чен. Пускайте в ход все доступные вам ресурсы! <…>

РАБОТА НА ДОМ

Важная стадия краткосрочной, или непосредст­венной подготовки к переговорам — сбор инфор­мации, или расследование. Оно должно быть объ­ективным — не в смысле достоверности свиде­тельств, а в смысле вашего отношения к ним. Бо­гатый запас разнообразных сведений может при­годиться на переговорах.

Рекомендуется как можно больше знать о лю­дях, с которыми вы собираетесь вступить в пере­говоры. Перед тем, как отправиться в Вену на первую встречу с Хрущевым, президент Кеннеди задался целью ознакомиться с текстами всех его речей и публичных заявлений. Он изучал также и другие материалы — вплоть до любимых блюд на завтрак и музыкальных пристрастий. Вряд ли стоит всякий раз вести столь скрупулезный по­иск, но в то время важность государственной за­дачи сделала его совершенно необходимым.

В наши дни постоянно растущая потребность в информации вызывает пристальный интерес к та­ким нововведениям, как «Национальный Центр Данных» — гигантский компьютерный «банк досье», куда поступают для обработки разрознен­ные сведения обо всех американцах и откуда мо­жет черпать информацию всякий, кто в ней нуж­дается.

Многим отвратительна сама идея, но ради ус­пешного завершения переговоров его участник иногда бывает вынужден совать нос в чужие де­ла. Конечно, методы должны быть законными и соответствовать требованиям этики; нужно думать о возможных последствиях. <…>

НОВЕЙШИЕ МЕТОДЫ

В дополнение к традиционным методам подго­товки к переговорам, таким как выполнение до­машнего задания и тщательное ознакомление с правилами игры, существуют другие, лишь недав­но вошедшие в обиход. Среди них — записанная на дискетах первая компьютерная экспертная си­стема «Генератор идей». Основанная на навыках мышления, описанных мною в книге «Искусство творческого мышления», она сочетает возможно­сти компьютеров с возможностями человеческого ума. Дополнительные методы включают приемы «групповой игры» (психодрама и социодрама), «мозговой атаки» и совещания. На первый взгляд все эти методы могут показаться далекими от пе­реговорного процесса. Они придуманы психологами и рекламной братией. Тем не менее их созда­вали для РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ, а разве не этим вам предстоит заниматься на переговорах? Вам нужно знать, что скажет оппонент, какое предло­жение выдвинет в обмен на ваше, что предпримет — словом, каков будет ход его мыслей. Групповой подход давно доказал свою полезность в качестве высокоэффективного способа получить ответы на все эти вопросы. Групповая терапия и групповые методы решения проблем основаны на обратной связи. Обсуждение проблемы в группе часто ока­зывается более эффективным, чем индивидуаль­ное обдумывание.

Метод, называемый мозговой атакой, далеко ушел от первоначальной идеи простого совеща­ния. Он чрезвычайно прост. Предположим, нужно придумать название для нового товара или ло­зунг для политической кампании. Обычно в та­ких случаях созывали специалистов, чтобы услы­шать их мнения, на основании которых выраба­тывалось решение. Во время же мозговой атаки собирается группа людей, один из которых — секретарь. Проблема формулируется максимально четко и ясно. Дальше начинается дискуссия. Каждый высказывает все, что взбредет на ум. Ни­кто не пытается как-то подправить или оценить эти высказывания, но секретарь фиксирует на бу­маге каждое слово, каким бы нелепым оно ни ка­залось. Полная запись кладется на стол высшего должностного лица для оценки.

Что стоит за этим групповым методом и почему он даст результаты? Считается, что мыслительная активность в группе становится заразительной. Идеи множатся и отскакивают друг от друга, как шарик в пинг-понге. Непринужденная обстановка и сильнейшие стимулы группового мышления рождают ощущение безопасности и снимают внутренние запреты. Под влиянием группы уско­ряется индивидуальное мышление; рождается множество свежих, оригинальных идей, результаты значительно превосходят итоги простого сове­щания.

Групповая психотерапия, автором который был Фрейд, со времени се зарождения претерпела су­щественные изменения и усовершенствования. Дж.Л.Морено расширил круг ее применения. Он организовывал группы, которые ставили что-то вроде импровизированной пьесы — «психодрамы». Психиатры прибегают к психодраме, чтобы выявить скрытые чувства, отношения, напряжение и эмо­ции. «Актеры» время от времени меняются роля­ми.

Этот метод даст прекрасные результаты при обучении искусству вести переговоры, так как по­зволяет устроить что-то вроде генеральной репе­тиции. Вы можете сначала играть «себя», а потом — своего консультанта. А возможно, вам захочет­ся выступить в роли оппонента или его советни­ка. В самом деле, когда позволяют обстоятельства, весьма полезно играть обе эти роли. Это помогает ярче и отчетливее, чем при простом обсуждении, представить, что вас ждет на предстоящих пере­говорах. Такой метод — выбор роли и ее исполне­ние с группой единомышленников — дает воз­можность экспериментировать, не рискуя потер­петь унизительное поражение; позволяет сфокуси­ровать внимание на важных моментах, которые вы упустили из виду или которым не придали значения; дает возможность партнерам более полно и свободно взаимодействовать между собой. В полиции метод разыгрывания ролей в группе применяется, когда нужно восстановить картину преступления. <…>

Существует важное различие между «игровой» встречей и обычным совещанием. Во время мозго­вой атаки вместе собираются люди со специаль­ной подготовкой в определенной области, с раз­ными взглядами и опытом. Их свободное, ничем не ограниченное участие в дискуссии может со­служить хорошую службу руководителю группы в выборе решения. А на совещание приглашают не обязательно специалистов или людей с опытом. Совещание может быть созвано с целью всесто­роннего обсуждения и получения дополнительной информации. В отличие от игры, успешная работа совещания во многом зависит от руководителя. Цель совещания — обмен мнениями, а такой об­мен может быть направлен в любом из трех на­правлений: вверх — на решение проблемы; вниз — на инструктаж участников; и горизонтально — на координацию и сотрудничество. Если совеща­ние носит открытый характер свободного обмена информацией, оно способно принести большую пользу. С некоторыми проблемами лучше справ­ляться при помощи игры; зато другие эффектив­нее решаются на совещании (хотя нам нетрудно понять, что имел в виду помощник секретаря по связям с общественностью при ООН Таварес Дсса, говоря: «Хотите, чтобы дело было сделано,— пору­чите его одному человеку; хотите завалить дело — поручите его комиссии».

Групповое импровизированное представление способствует успешному самоанализу. Проверка собственных мотивов нередко дает ключ к воз­можной точке зрения оппонента. Вы спрашиваете себя: чего конкретно я жду от предстоящих пере­говоров? Продуманный ответ на этот вопрос по­могает четче представить приемлемые решения основных проблем и рассмотреть возможные ком­промиссы. Конечно, этот ответ не стоит абсолю­тизировать, но он существенно повышает ваши шансы на успех.