3. Стратегический анализ. Этапы анализа отрасли. Pest–анализ внешней среды организации. Стратегический анализ внутренней среды организации: методики swot, spase- анализа.

Стратегический анализ – средство преобразования баз данных, полученных в результате анализа, в стратегический план (процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

В сегодняшнем сложном мире необходимо понимать действие и переменных внешней среды, имеющих важное значение для руководства организацией. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, т.е. ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации

Внешняя среда организации делится на:

Среду прямого воздействия МИКРОВНЕШНЯЯ среда: поставщики, трудовые ресурсы, гос. законы и учреждения, потребители, конкуренты. Микровнешняя среда и внутренняя среда фирмы образуют микросреду(конкуренты, поставщики, потребители).

Среду косвенного воздействия МАКРООКРУЖЕНИЕ: состояние экономики, НТП, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов, м/н события.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответов на следующие 7 вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль: размеры рынка, потребители, прибыльность. Если делается вывод о том, что данная отрасль привлекательна, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения прода и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательная, то:

А) компании, рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей;

Б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

В) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния? пятью конкурентными силами:

• соперничество между фирмами внутри отрасли;

• сила поставщиков;

• сила покупателей;

• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

• попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями (субститутами, отвечает тем же потребностям потребителей).

1. Что вызывает изменения в структуре отрасли и в окружающей среде? движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация.

2. Разработка карты стратегических групп – ценный инструмент понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты и их стратегии.

3. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

4. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется Методика ПЭСТ или СТЭП [соответствует английской аббревиатуре РЕSТ или SТЕР (роlitiса1, есоnоmiс, sосiаl, tесnоlоgiсаl еenvironment; пошаговый анализ)], позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Этапы анализа ПЭСТ: Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании и вписывают их в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды

2. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора

3. Далее определяют тенденцию изменения каждого фактора.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от —5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от —5 до +5).

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Анализ внутренней среды фирмы является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития.

В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять вопросов – на сколько эффективна действующая стратегия: прибыльность, ликвидность, рентабельность, объем продаж, с какими стратегическими проблемами сталкивается фирма (сложности реорганизации, нехватка специалистов), SWOT – анализ, на сколько прочна конкурентная позиция (сравнение по конкурентным преимуществам с конкурентами), стратегическая сегментация и позиционирование (исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы).

Самым известным анализом внутренней среды предприятия является SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон предприятия. Методика SWOT [аббревиатура: Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Oрроrtunities (возможности), threats (угрозы)].

Этапы анализа SWOT.

1. Компания составляет список своих слабых и сильных сторон и составляется таблица «Сила — слабость».

Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны

Сила — наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованная реклама и т.п.

Слабость — отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отстава¬ние в области НИОКР, плохо организованная система сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкая номенклатура выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности и т.п.

2. Компания составляет таблицу «Возможности — угрозы».

Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы

Потенциальные возможности - способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навы¬ки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществ¬лять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Угрозы - по¬явление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены, растущая сте¬пень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

SPASE – анализа – оценка стратегического положения, предназначенная для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии.

Позволяет установить положение предприятия по 2 факторам: внешний: привлекательность отрасли и стабильность отрасли; внутренний: финансовая сила и конкурентные преимущества.

Факторы конкурентного преимущества: доля рынка, качество продукции, ноу-хау, степень вертикальной интеграции и дается оценка каждому фактору, затем суммируется/на количество факторов-6.

Факторы финансового положения: ликвидность, поток платежей в пользу фирмы, рискованность бизнеса, оборачиваемость запасов/количество факторов.

Факторы, определяющие стабильность: темпы инфляции, технологические изменения, эластичность спроса, барьеры входа на рынок/на количество факторов-6.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли: потенциал роста, использование ресурсов, легкость вхождения в отрасль/на количество факторов.

Стратегии:

1.организация в агрессивной позиции. Для привлекательной отрасли в стабильной окружении. Рекомендации – поглощение, увеличение доли рынка.

2.консервативная позиция. Для стабильных медленно растущих рынков. Рекомендации: сокращение лишних издержек, проникновение на более привлекательные рынки.

3.для привлекательной отрасли в сравнительно нестабильном окружении. Рекомендации: расширение или корректировка ассортимента, слияние с компанией, обладающей значительными фин ресурсами.

4.Защитная позиция. Для малопривлекательной отрасли, в которой фирме не хватает как фин ресурсов так конкурирующих продуктов. Рекомендации: выход с рынка, агрессивное сокращение издержек, сокращение лишних производственных мощностей.