3. Долгосрочное и стратегическое планирование

Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей.

Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех же компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги ниже намеченных целей.

В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

В качестве первого шага стратегического планирования предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных ситуаций», которые способны изменить сложившиеся тенденции. Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Третий шаг получил наименование метода выбора стратегии. Он представляет собой сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Фирма может удовлетвориться своими возможностями (существующим потенциалом) в качестве ориентира на будущее. Анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако во многих случаях существующий потенциал для фирмы неприемлем.

В этом случае следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти.

Заключительный шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

4. Составляющие стратегического управления и стратегического планирования в организациях

Стратегическое управление подразумевает определение основных составляющих процессов формулирования и реализации стратегии. Формулировка стратегии включает в себя следующие компоненты:

• Видение будущего.

• Миссия.

• Стратегические цели.

• Тактические цели, задачи.

• Стратегии.

Реализация стратегии содержит следующие компоненты:

• Дизайн устройства организации.

• Индивидуальные и коллективные роли.

• Стиль управления.

• Вспомогательные системы.

• Организационные ресурсы.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленчес­ких решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.

Стратегическое управление — это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленную на достиже­ние определенных результатов;

процессную, в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т. е. процесс подготовки и принятие решений;

элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных струк­турных элементов.

Планирование - это процесс, который происходит постоянно, говорим мы о нем или нет. Например, каждый раз, когда мы составляем "список дел", мы планируем, т.е. определяем, что должны сделать и решаем как достичь желаемого результата. Точно такая же схема заложена в процессе стратегического планирования.

Стратегическое планирование имеет шесть основных составляющих, каждая из которых будет рассмотрена ниже детально. Первые две компоненты (внешний и внутренний анализ) помогают организации определить, что "есть" сейчас. Третья составляющая (видение и миссия) помогает организации определить, что "должно быть". Последние три составляющие (определение целей, разработка плана действий и оценка результатов) помогают организации решить, что необходимо сделать, чтобы переместиться из состояния "есть" в состояние "должно быть".

• Внутренний анализ: понимание того, какие ресурсы вы имеете.

Для того, чтобы спланировать будущее, вам необходимо знать, какими ресурсами вы сейчас располагаете. В стратегическом планировании внутренний анализ проводится для того, чтобы помочь организации определить ее текущие ресурсы (физические, финансовые, людские и другие), и определить, когда эти ресурсы могут быть сильными и слабыми сторонами организации.

• Внешний анализ: определение того, что вас окружает.

Внутренние ресурсы являются только одной частью уравнения планирования. Вы должны знать, что происходит вокруг вас и как это может повлиять на ваши планы. Внешний анализ позволяет организации понять, что происходит вокруг и как эти действительные и предполагаемые события могут быть переведены в угрозы и возможности для организации. (Так как дело идет об окружающей среде, часто эту часть называют "анализом окружающей среды").

• Видение и миссия: определение вашего желаемого будущего. Планирование предполагает специальную цель: вы должны знать, куда вы хотите двигаться перед решением, как вы будете это делать. Видение и миссия являются этой "целью" для стратегического планирования. Определяя "желаемое будущее", организация может начать разрабатывать план специальных действий, чтобы это будущее осуществилось.

• Стратегические цели: определение основных целей для гарантий будущего.

Процесс выделения основных целей заставляет организацию определить те действия, которые будут критическими для превращения желаемого будущего в реальность. Эти цели ставятся широко (например, улучшить обслуживание клиентов) и отражают то, ЧТО должно быть сделано, но не КАК это надо делать.

• План действий: определяет, кто, что должен делать при достижении целей.

Основные цели описывают, ЧТО должно быть сделано. План действий описывает, КАК эти цели будут достигнуты. План действий предлагает специальные задачи, необходимые для достижения определенной цели, и определяет сроки выполнения вместе с ответственностью за выполнение этих задач.

• Оценка результатов: определение того, работает ли план. Планирование - динамический процесс, который требует постоянной оценки. Работает ли ваш план? Может быть вы что-то упустили? Изменилось ли что-то во внутренних и внешних условиях, что требует изменения вашего плана? Выполняются ли сроки? Стратегические планы, которые помещены в красивые папки и поставлены на полки, очень хороши для сбора пыли. Стратегический план организации должен быть живым документом, который отражает лицо организации, цель, планы, приоритеты и прогресс.