Изменение культуры

Фундамент системы, в частности, составляют:

1) пожизненный наем как прием неформального договора – забота компании о работниках на протяжении всей жизни человека в об­мен на преданность и чувство долга работника по отношению к компании, а также осознание общности судьбы: «все – в одной лодке»;

2) незначительная дифференциация порядка продвижения работни­ков и повышения их заработной платы.

Ротация кадров и невысокий применительно к США и Европе коэф­фициент отношения между максимальным и минимальным заработками работников исключает соперничество и способствует развитию методов коллективной работы. Остальные элементы фундамента мы обсудили дос­таточно подробно. За исключением пожизненного найма все элементы пе­реносимы и на российскую почву. Однако важен не сам по себе пожизнен­ный наем, а тот неформальный договор между работниками и руковод­ством, о котором мы говорили выше. А такой договор реален, если адми­нистрация готова решить основные социальные проблемы работников.

Заключение

Персонал становится основной ценностью компаний, а инвестиции в обучение и мотивацию персонала – одними из наиболее выгодных вло­жений средств.

Развитие TQM сопровождается усилением внимания к вопросам мо­тивации персонала по улучшению качества и его обучению. В качестве основного способа мотивации на первое место выдвигается самомотива­ция. Для создания условий, побуждающих организацию к самомотива­ции, компании должны приступить к строительству новых корпоратив­ных культур, в TQM числе определиться со своей миссией, видением раз­вития, руководящими принципами и ценностями.

Главный вывод – вживление TQM в менеджмент организаций и ком­паний невозможно без глубоких изменений корпоративной культуры. TQM нельзя внедрить, его можно только вырастить.

1.6. Развитие систем взаимоотношений поставщик – потребитель в рамках tqm

Дадим заказчику то, что ему нужно, а не то, что он просит.

Российский инженерный фольклор

Введение

Современные зарубежные тенденции развития взаимоотношений по­ставщик – потребитель характеризуются несколькими направлениями. С одной стороны, растет специализация компаний, приводящая к пере­даче изготовления многих составляющих продукции поставщикам. Ком­пании стараются сосредоточиться на TQM, что они умеют делать лучше других. С другой стороны, развиваются процессы интеграции поставщи­ков и потребителей. Последние не удовлетворены ролью покупателей и стремятся проникнуть в процессы создания и изготовления комплектую­щих и материалов, чтобы быть уверенными в их качестве.

В области обеспечения качества поставок возрастает роль аудитов второй и третьей сторон, в TQM числе проверок на соответствие систем качества требованиям стандартов ИСО 9001(2), QS-9000 и др. Постав­щики также проявляют заинтересованность в изучении нужд требований потребителей.

Японские компании демонстрируют лучший стиль отношений по­ставщиков и потребителей, причем поставщики, как правило, входят как дочерние или внучатые компании в иерархии, возглавляемые фирмой, выпускающей конечную продукцию. Примером такой структуры может служить группа Toyota.

В США до 90-х годов отношения поставщик – потребитель своди­лись к отношениям продавец – покупатель. Однако 90-е годы дали при­меры эффективного развития отношений. В частности, автомобильные компании General Motors, Ford, Chrysler и примкнувшие к ним произво­дители грузовых автомобилей разработали стандарт QS-9000, устанавли­вающий требования к системам качества поставщиков, и на его основе развернули работы по улучшению качества поставок.

Можно считать, что концепции TQM проявились в отношениях по­ставщик – потребитель впервые в Японии на основе развития партнерс­ких отношений семейного типа. В США концепции TQM проявлялись медленнее и сложнее. Концентрированно новые тенденции, относящие­ся к TQM, реализовались в стандарте QS-9000 и сопровождающих их ре­феративных документах.

В стандарте QS-9000 в явном виде представлены требования к постав­щикам в отношении непрерывного улучшения продукции и процессов, Iуменьшения их вариаций и сокращения издержек.

Российские компании пока очень слабо продвигаются в направлении улучшения отношений поставщик – потребитель, что является сильным ограничителем общих возможностей улучшения качества продукции.

В значительной мере материал данной главы основан на публикациях [30, 35, 41, 75, 87, 111], а также на лекциях японского профессора X. Цубаки, прочитанных на семинарах в Н. Новгороде.

1.6.1. Международный опыт по системе взаимоотношений

производителей и поставщиков

Важным направлением деятельности промышленных компаний в на­стоящее время является совершенствование работы с фирмами-постав­щиками. Традиционно их взаимоотношения складывались следующим образом. Компания разрабатывала и подготавливала к производству но­вое изделие, изучала возможности других фирм по производству и по­ставке в необходимых количествах недостающих для осуществления про­екта узлов и деталей и заключала с ними соответствующие соглашения, т. е. отношения с поставщиками строились по схеме «продавец – поку­патель». По каждому комплектующему изделию вопрос о поставщике ре­шался отдельно, и в результате общее число поставщиков каждой фирмы было весьма велико. В тех случаях, когда на рынке нельзя было найти удовлетворяющего всем запросам компании поставщика или для произ­водства новой продукции требовались уникальные, не производимые ни­кем узлы и детали, изготовители конечной продукции сами осваивали их выпуск.

Однако такая организация работы оказалась малоэффективной для обеспечения конкурентоспособности продукции. В частности, очень сложно решались задачи повышения качества комплектующих изделий, обеспечения ритмичности поставок, согласования цен на получаемые от поставщиков изделия и т. д. Фактически все проблемы, вытекающие из взаимоотношений с поставщиками, выступали для изготовителей конеч­ной продукции в виде некоторого извне заданного, не поддающегося ни­каким управляющим воздействиям негативного фона.

Одновременно новые технологии и новые подходы к проектированию обусловили значительное сокращение количества компонентов промыш­ленных изделий (например, в швейных машинах один микропроцессор заменил 350 механических частей), что в свою очередь оказало большое влияние на процесс окончательной сборки, изготовление сборочных уз­лов и производство деталей. В результате интеграции компонентов для сборки конечной продукции требуется меньше времени, а за счет этого происходит снижение стоимости, добавленной обработкой. В то же вре­мя удельный вес деталей и узлов в добавленной стоимости конечной продукции, а также в использовании ноу-хау существенно возрастает. А это означает, что поставки комплектующих изделий играют все более важную роль.

Сложившаяся ситуация заставляет заказчиков комплектующих дета­лей и узлов уделять особое внимание формированию соответствующих систем отношений с фирмами-поставщиками.

В Японии уже с 50-х годов начал складываться принципиально новый подход к формированию отношений с поставщиками. Суть его зак­лючалась в следующем:

• увеличение объема работ, передаваемых крупными компаниями по контрактам мелким и средним специализированным фирмам;

• сокращение общего числа прямых поставщиков комплектующих из­делий.

Например, с 1966 по 1981 г. доля мелких и средних фирм (с числом персонала менее 300 человек), работавших по контрактам с крупными фирмами, увеличилась в общей их численности (т. е. суммарной числен­ности мелких, средних и крупных фирм) с 53,5 до 65,5%. Причем в элек­тронной промышленности эта доля достигла в 1981 г. 85,7%, а удельный вес стоимостного объема субподрядных работ в объеме производства к началу 90-х годов достиг 80% [41]. Этим самым обеспечивалось сниже­ние уровня диверсификации (разнообразия производимых изделий) пу­тем передачи производства узлов и компонентов подрядчикам и одно­временно повышался уровень специализации собственных предприятий. Аналогичного подхода придерживались и лучшие американские фирмы. Так, фирма IBM во многих случаях предпочитала передавать подрядчи­кам контракты на производство устаревшей продукции, чтобы высвобо­дить персонал для разработки и выпуска более современного оборудова­ния.

Сокращение общего числа прямых поставщиков, которое стало про­являться в Японии еще 40 лет назад, сочеталось с установлением с ними партнерских отношений на основе прочных долговременных связей пу­тем заключения долгосрочных контрактов на 5–10 лет и путем посте­пенной технологической интеграции поставщиков и потребителей. При этом жесткая ориентация поставщика на конкретного заказчика позво­ляла последнему диктовать свои требования к качеству поставляемых ему изделий, ценам на них, срокам поставки и т. д., т. е. делала поставщика «управляемым» и создавала условия для использования его потенциала в целях повышения конкурентоспособности конечной продукции. Кроме того, долгосрочные контракты с поставщиками давали фирме-заказчику такие преимущества, как экономия на капиталовложениях, извлечение выгоды из более низкого уровня зарплаты на предприятиях-поставщиках и перекладывание на них издержек управления трудом, а также исполь­зование поставщиков в качестве буфера при колебаниях конъюнктуры.

Крупные фирмы-заказчики, вкладывая часть своего капитала в разви­тие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоци­ированные компании. По мнению американских специалистов, японс­кие фирмы, по сути дела, «покупают» поставщиков, а не их продукцию. Так, с 1966 по 1982 г. доля капитала, вложенного в дочерние и ассоции­рованные японские фирмы, относительно капиталовложений в головные компании увеличилась в электронной промышленности соответственно с 14,4 и 19,5% до 72,1 и 97,3%. При этом головные фирмы данной отрас­ли передали дочерним и ассоциированным фирмам за период с 1973 по 1982 г. от 1/3 до 1/2 объема результатов исследований и разработок, вы­полненных в 1972 г.

1.6.2. Специфика систем взаимоотношений

потребитель – поставщик в японских фирмах

Распространение партнерских отношений на подрядные и субподряд­ные фирмы упрощает управление сложными комплексными работами. При наличии таких отношений фирма-заказчик работает по схеме «за­казчик – головной подрядчик – субподрядчик» и размещает основной заказ на разработку и производство сложного узла или изделия в компа­нии, получающей статус головного подрядчика, который несет полную ответственность за выполнение всего объема работ. Однако часть работ головной подрядчик выполняет не сам, а передает для выполнения дру­гим фирмам, являющимся субподрядчиками.

Характерные особенности подрядных и субподрядных отношений в японских компаниях представляют собой долгосрочные договорные от­ношения в области снабжения между крупной (головной) компанией и множеством мелких узкоспециализированных фирм, выпускающих изде­лия относительно небольшими партиями. Изготовители конечной про­дукции стоят во главе подрядной структуры, а субподрядчики составляют третий и четвертый уровни (рис. 1.6.1). Второй уровень занимают голов­ные подрядчики. Более крупные предприятия относятся при этом к первому и второму уровням. Они чаще всего производят высокотехноло­гичную продукцию на базе хорошо поставленного руководства. Таким образом, подрядные и субподрядные работы осуществляются в рамках пирамид, каждая из которых представляет собой настоящее промышлен­ное семейство. Наверху такой пирамиды – крупный производитель (на­пример, для автомобильной промышленности – компании Toyota, Nissan и др., для электронной промышленности – Hitachi, Toshiba или Mitsubishi), который занимается в основном вопросами обновления про­дукции и ее окончательной сборки, а внизу – многочисленные подряд­чики и субподрядчики, изготавливающие детали и узлы. Среднее число субподрядчиков, с которыми работает один производитель готовой элек­тронной аппаратуры в Японии, к началу 90-х годов составляло около 180 (хотя, например, у Hitachi оно доходит до 500).

Рис. 1.6.1. Многоуровневая структура субподрядчиков

Применительно к автомобилестроительной промышленности Японии развитие семейных отношений распространено не во всех компаниях. Примером семейной компании является лидер японской «автомобиль­ной двойки» компания Toyota, которая выпускала в 90-х годах 19 моде­лей легковых автомобилей и 13 моделей грузовиков и автобусов. В це­лом на долю Toyota приходится около 30% производства, продажи и экс­порта автотранспортных средств Японии, а доля в мировом производстве автомобилей – более 8%. Поэтому опыт работы этой компании с по­ставщиками безусловно заслуживает внимания.

Возникновение так называемых квазииерархических промышленных структур способствует децентрализации управления. Подобное объеди­нение фирм, примером которого может служить компания Toyota Group, осуществляется при наличии взаимовыгодных стратегических целей и отличается не только вертикальными (иерархическими), но и многочис­ленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии. Это обеспечивает широкое поле деятельности для поставщиков, выдвигаю­щих инновационные идеи, повышает их жизнеспособность в экологи­чески сложных ситуациях.

Компания Toyota Group является типичной пирамидой, по существу, «единой семьей», состоящей из фирмы – сборщика автомобилей – ма­теринской компании, поставщиков основных узлов и агрегатов – «де­тей», поставщиков материалов и комплектующих – «внуков» и т. д. При этом Toyota предъявляет к своим дочерним и ассоциированным фирмам следующие основные требования:

• самое важное – непрерывное снижение стоимости и повышение качества поставляемых материалов и комплектующих за счет посто­янного улучшения организации и управления производственными процессами, внедрения новейших технологий (достаточно напом­нить, что на заводах этой компании впервые были применены такие известные методы, как системы «канбан», «точно вовремя» (just-in-time – JIT), система статистического управления качеством (SQC) и система «дзидока» (автономизация – автономный контроль каче­ства продукции непосредственно на рабочих местах); кроме того, здесь одним из первых стал применяться метод структурирования функции качества (Quality Function Deployment – QFD) при проек­тировании продукции и ряд других принципов [99];

• реализация системы JIT и методов «канбан» на всех предприятиях;

• постоянное внимание к качеству продукции, улучшению качества поставляемых материалов и комплектующих, непрерывному совер­шенствованию процессов.

Отделение TQM в материнской компании Toyota Group ориентирова­но на следующие основные направления:

• продвижение TQM во все компании, входящие в структуру Toyota Group;

• обучение и консультации специалистов и работников всех компа­ний Toyota Group;

• разработка программного обеспечения.

Обратим внимание на то, что данное отделение само не разрабатывает системы менеджмента качества, а является их проводником.

Во второй половине 90-х годов Toyota вернулась к статистическому управлению качеством SQC, где первая буква аббревиатуры S (статисти­ческий) обрела еще один смысл – «научный» (S-scientific).

В компании создана пятиступенчатая система подготовки учителей в области SQC продолжительностью восемь лет. Первый (базовый) курс ориентирован на обучение почти всех сотрудников компании, пятый же курс оканчивают, по словам проф. X. Цубаки, около 1% сотрудников, которые получают статус учителей в системе подготовки персонала во всей группе компаний.

Заметим, что курсы в Toyota Group no SQC открыты и для специалис­тов других компаний.

Однако сегодня не все японские автомобилестроительные компании следуют стратегии «семейных» отношений со своими поставщиками. Так, компания Mazda под воздействием американского гиганта Ford, имеющего в этой фирме значительную долю капитала, выбрала страте­гию поиска поставщиков по всему миру. При этом основными критерия­ми выбора поставщика стали требования системы QS-9000. В частности, один из поставщиков «семейства» Nissan в 1996 г. перешел в «семью» Mazda, а некоторые старые поставщики Mazda прекратили там свою дея­тельность.

Эти обстоятельства шокировали руководство Toyota Group, которое не допускает экспорта своих новых технологий конкурентам и установле­ния партнерских отношений своих «сыновей» и «внуков» с другими группами.

В феврале 1997 г. на одном из заводов Toyota Group, изготавливающем тормозные системы, произошел сильный пожар, предприятие буквально полностью сгорело. Но руководство компании не стало искать постав­щика тормозных систем «на стороне», а в течение недели переоборудова­ло свое предприятие по производству соевых машин под завод тормоз­ных систем.

Анализ факторов, способствующих взаимовыгодному сотрудничеству подрядных и субподрядных компаний, проведенный в начале 80-х годов показывал (рис. 1.6.2), что основным для подрядных компаний является наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных – наличие продуктовой структуры производства. При этом 48% субподрядчиков находили такие отношения не очень выгодны­ми, но обеспечивающими занятость; 37% испытывали на себе влияние экономических спадов, а 18% сомневались, выживут ли они, так как це­ликом и полностью были прикованы к своим подрядчикам.

Японские подрядные компании уже в 80-х годах строили свои отно­шения с субподрядчиками, учитывая их возможности, оценивая эффек­тивность производства, направляя и организуя их специализацию. Они добивались тесных связей и значили друг для друга больше, чем про­сто поставщики для потребителей, и наоборот. Такие компании высту­пали как деловые партнеры, зависящие друг от друга. Их взаимодей­ствие можно было считать сообществом, их судьба была едина не толь­ко на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но и на много лет вперед, едины были производственные планы, контроль технологии и управление качеством. С учетом всего этого их взаимодействие строи­лось на TQM, что оно будет продолжаться в течение 20–30 лет или бо­лее.

Проведенный в начале 90-х годов анализ показал в комплексе вид и характер помощи, оказываемой подрядной компанией своим субподряд­чикам (рис. 1.6.3). Основными факторами взаимоотношений между под­рядной и субподрядной компаниями как в 70-х, так и в 80-х годах оста­вались инструктаж по контролю производственных процессов и аренда оборудования, машин и станков. В 80-х годах несколько возросла роль помощи в подготовке рабочих, проведении семинаров для управляющих по эффективности трудовой деятельности и управленческому контролю. Вместе с тем снизились помощь в накоплении капитала и материальных запасов и финансовая помощь, а также практика предоставления под­рядными фирмами части своих управляющих субподрядчикам. Развитие этих тенденций характерно и для 90-х годов.

Примечание: 1 – накопление необходимого капитала и материальных запасов; 2 – предоставление подрядными компаниями части своего персонала субподрядчикам (вре­менное пользование); 3 – предоставление субподрядчикам своих технологов; 4 – совер­шенствование технологии; 5 – инструктаж по технологии производства; 6 – инструктаж по контролю производственных процессов; 7 – аренда оборудования и машин (в TQM числе оборудования, не нужного подрядной компании); 8 – предоставление части произ­водственных фондов в постоянное пользование субподрядчикам; 9 – подготовка управля­ющих и проведение семинаров по управленческому контролю; 10 – подготовка управля­ющих и проведение семинаров по эффективности трудовой деятельности; 11 – финансо­вая помощь (гарантии по займам); 12 – посредничество в кооперации и объединении с другими подрядчиками, создание совместных предприятий и т. д.

Р ис. 1.6.3. Удельная значимость подрядных компаний в оказании помощи своим субподрядчикам, %

В том случае, когда подрядные организации намечают разработку новой продукции или технологии производства совместно с субподряд­чиками, более 60% подрядных организаций оказывают техническую помощь своим субподрядчикам, предоставляя оборудование и своих специалистов (инженеров-технологов) для внедрения технических нов­шеств (рис. 1.6.4). Суммарная доля подобной помощи составляет 79,6%.

С другой стороны, субподрядчики, осознавая необходимость внедре­ния инноваций для повышения своей конкурентоспособности, делают все, чтобы развивать собственную технологию. Например, как показано на рис. 1.6.5, 78,2% субподрядных организаций имеют собственные службы НИОКР, занимающиеся разработкой проектов и технологии. Около половины разработок осуществляется либо по указанию подряд­ной компании, либо совместно с ней. 18,6% субподрядчиков разрабаты­вают новую продукцию или технологию самостоятельно и лишь 3,4% – совместно с другими фирмами и группами [41].

Анализ соотношения технического уровня подрядных и субподрядных организаций показывает, что в 37,4% случаев технический уровень суб­подрядных компаний равен уровню аналогичных компаний (рис. 1.6.6), в 33,5% случаев – выше уровня аналогичных компаний, но ниже уровня подрядной компании, а в 18,2% – выше уровня подрядной компании [41].

Большое внимание японские субподрядчики уделяют сокращению стоимости единицы продукции и ее технического обслуживания. На рис. 1.6.7 приведены основные меры по сокращению стоимости продук­ции и технического обслуживания, предпринимаемые в 80-х годах и планируемые на 90-е годы японскими менеджерами основных производ­ственных компаний. Значительный рост в 90-е годы был запланирован на внедрение высокоэкономичной новой техники, станков и оборудова­ния, увеличение внешних заказов и численности рабочих, занятых не­полный рабочий день. Приоритетная роль сохранилась за совершенство­ванием трудового процесса, снижением затрат и сокращением рабочей силы.

Условия производства в Японии, включающие элементы разделения работ и обеспечения сотрудничества между подрядной и субподрядной компаниями, основаны не только на договоре, но подкреплены также и общими интересами. Речь идет об интересах групп фирм, связанных партнерскими отношениями с подрядными фирмами и фирмой-заказчи­ком. В результате создаются условия, при которых процветание подряд­ной компании положительно сказывается на ее субподрядчиках. И нао­борот, если подрядная компания терпит убытки, это отражается и на субподрядчиках. Более того, если подрядная компания растет, растет и субподрядная. Их можно сравнить со звеньями одной цепи, где если хотя бы одно звено выходит из строя, то выходит из строя и вся цепь. Таким образом, под руководством крупной компании-заказчика члены группы сотрудничающих компаний стимулируют друг друга, чтобы быть конкурентоспособными, повышают свою производительность путем об­мена технологией и разделения ответственности в достижении конечных результатов.

Японские группы сотрудничающих компаний в условиях острой кон­куренции вынуждены действовать сообща, придерживаясь общей политики, так что вся группа может хорошо сбалансировать свою деятель­ность и достичь высокой производительности. По оценке японских спе­циалистов, без такого взаимодействия, даже если их связывают экономи­ческие интересы, сегодня невозможно достичь высокой производитель­ности.

Некоторые специалисты считают, что в этом проявляется тенденция к усилению иерархической структуры управления японской промышлен­ностью, когда крупные фирмы подчиняют более слабых партнеров и ис­пользуют их в качестве буфера в кризисных ситуациях, сокращая свое производство за счет прекращения субконтрактов. Однако для множе­ства мелких и средних фирм реальная степень их зависимости не столь велика, поскольку они стремятся работать не с одной, а с несколькими крупными фирмами, гарантируя тем самым себе определенную степень зависимости. И хотя число компаний – заказчиков продукции неболь­ших фирм часто достигает нескольких сотен, тем не менее основная доля продукции выпускается для одной или нескольких крупных фирм. На рис. 1.6.8 приведены данные работы японской фирмы Airex (600 человек занятых, оборот – 110 млн. дол.), специализирующейся на изготовлении печатных плат. Несмотря на то, что потребителями продукции фирмы являются около 200 фирм-заказчиков, свыше 70% продукции поставля­ется трем крупнейшим японским электронным фирмам.

При такой разнообразной системе взаимосвязей традиционная иерархическая структура управления производством (структура дерева) допол­няется многочисленными горизонтальными связями на различных уров­нях иерархии, образуя квазииерархическую структуру. Подобные струк­туры способствуют децентрализации управления и обеспечивают доста­точно широкое поле деятельности для фирм, выдвигающих инновацион­ные идеи, повышают их жизнеспособность в экономически трудных си­туациях и позволяют отраслям промышленности в целом быстро реаги­ровать на изменения рыночной ситуации.

Опыт фирм Японии со всей очевидностью продемонстрировал ис­ключительно выгодное для изготовителей продукции установление парт­нерских отношений с поставщиками и заставил западноевропейские и американские компании внимательно изучать и внедрять его в свою практику. Этот опыт также в значительной степени способствовал разви­тию концепции TQM как в части непосредственно развития ее элемента в виде цепочек «поставщик – потребитель», так и в части формирова­ния общих концепций TQM, направленных на передачу опыта менедж­мента качества ведущих компаний своим дочерним и ассоциированным компаниям.

TQM выполнял роль интегратора, обеспечивая единообразие и общ­ность подходов, позволяющих развивать единую культурную среду для сложных многоэтажных (квазииерархических) структур. При этом мате­ринские компании, как показано на опыте Toyota Group, концентрирова­ли свои усилия на продвижении идей TQM в подрядные и субподрядные компании и обучении их персонала.

1.6.3. Развитие систем взаимоотношений

потребитель – поставщик в США

Наиболее наглядно развитие партнерских отношений с поставщиками можно видеть на примере отдельных машиностроительных компаний США. Переход от традиционной организации взаимоотношений с по­ставщиками к организации по японскому образцу составляет обычно 7 основных этапов, которые приводятся в табл. 1.6.1 [41].

Таблица 1.6.1

Развитие взаимоотношений промышленных компаний с

поставщиками с точки зрения обеспечения качества продукции

На первом этапе работы с поставщиками потребитель осуществляет 100%-й входной контроль получаемых комплектующих изделий посредством специальных подразделений, занимающихся взаимоотношениями с постав­щиками. В результате эти подразделения становятся непосредственно ответ­ственными за качество комплектующих, поступающих далее в производ­ственные отделения, где осуществляется полный контроль качества партий. На втором этапе развития отношений при непосредственном участии подразделений фирм-потребителей в соответствии с предъявляемыми потребителями требованиями на предприятиях-поставщиках организует­ся выходной контроль продукции, который, однако, не предполагает от­мену входного контроля на предприятиях-потребителях. Наличие жест­кого двойного контроля продукции создает условия, практически не до­пускающие поступления в производство некачественных комплектую­щих изделий. Для этого этапа характерен рост издержек поставщиков, связанных с созданием и содержанием специальных органов контроля (инспекции) качества. По этой причине происходит естественный отсев тех поставщиков, которые оказались не в состоянии рентабельно функ­ционировать в новых для них условиях. В этот период потребитель про­водит более жесткую политику по сокращению общего числа поставщи­ков, руководствуясь критерием качества.

На третьем этапе компания-потребитель завершает работу по сокра­щению числа поставщиков, организует обучение их персонала правилам и методам контроля, но контроля уже не изготовленной продукции, а производственных процессов. С целью более жесткой привязки к себе поставщика компания-потребитель зачастую идет на прямое участие в его капитале. Создаются условия для отказа потребителя от полного входного контроля и перехода к выборочным проверкам каждой посту­пающей партии комплектующих изделий.

Главной чертой четвертого этапа является отказ поставщика с согла­сия потребителя от полного выходного контроля продукции на основе внедрения управления производственными процессами. Потребитель на этом этапе осуществляет обучение персонала поставщиков, стимулирует их за высокие показатели качества изготовления комплектующих изде­лий (см. гл. 2.4).

На пятом этапе компания-потребитель еще более ослабляет входной контроль продукции. Сложившееся к этому времени окончательное представление о поставщике делает возможным подключение персонала фирмы-поставщика к работе над новыми изделиями, разработке соответ­ствующих технологических процессов.

Шестой этап фактически завершает формирование новой организа­ционной схемы взаимоотношений потребителя и поставщика и характе­ризуется отработкой ее конкретных элементов и связей. Существенно снижается суммарный объем работ по контролю качества.

На седьмом этапе и поставщик и потребитель практически отказыва­ются от выходного и входного контроля комплектующих изделий и пере­ходят к контролю процессов производства и оценке или сертификации систем качества поставщиков на соответствие требованиям стандартов HCO/QS-9000. Процесс формирования партнерских отношений потребителей и поставщиков переходит в фазу доверия, и потребитель начи­нает в полной мере ощущать их преимущества. В частности, начинается ценовое давление на поставщиков. В качестве обязательного требования к ним выдвигается организация поставок по системе «точно вовремя» и т. д. Поставщик оказывается интегрированным в систему управления конкурентоспособностью продукции фирмы-заказчика, становится, если абстрагироваться от финансово-юридических аспектов, одним из эле­ментов этой системы.

Изложенная схема дает представление о наиболее общих закономерно­стях установления партнерских отношений с поставщиками. Однако что касается конкретных мероприятий, то в зависимости от объема производ­ства потребителя, степени его зависимости от поставщиков и их числа, специфики выпускаемой продукции они могут сильно различаться.

Данная схема корреспондирует со схемой, соответствующей ПРП. В частности, в российских стандартах на статистический приемочный контроль предусмотрено семь степеней доверия к информации постав­щика в зависимости от авторитета поставщика и истории его отношений с потребителем. По мере роста доверия стороны смягчают процедуры выходного и входного контроля, тем самым снижая издержки, и в конце концов приходят к приемке без контроля, по доверию (ГОСТы). Более подробно об этом в разд. 2.3.

Рассмотрим формирование партнерских отношений с поставщиками на примере американской компании Motorola. Руководство компании пришло к выводу, что отношения с поставщиками, строящиеся на сию­минутной выгоде, не оправдывают себя. Экономия на приобретении по низким ценам комплектующих узлов и деталей у большого круга конку­рирующих поставщиков ведет к снижению качества готовой продукции, удлинению сроков разработки новых изделий (из-за трудностей и удов­летворения потребности в новых комплектующих) и потере потребите­лей. Поэтому становилось очевидным, что гораздо более эффективными являются отношения на долговременной партнерской основе с ограни­ченным кругом поставщиков, отобранных исходя не столько из предла­гаемых ими цен, сколько из обеспечиваемого ими качества, надежности и общей культуры производства.

В этих условиях в трудное положение попадают поставщики, которые не соответствуют предъявляемым требованиям, зато в очень выгодном положении оказываются те, которые им соответствуют. На рис. 1.6.9 приведены данные по сокращению числа поставщиков завода по произ­водству оборудования средств связи компании Motorola в г. Шомбурге (шт. Иллинойс), осуществленному в 80-е годы. Одновременно с этим ко­личество закупаемых заводом комплектующих изделий возросло за это время в 3 раза. Из поставщиков, оставшихся к концу 80-х годов, завод выделил 400 основных, которым было доверено участие в техническом развитии компании Motorola. Перед остальными поставщиками была по­ставлена задача добиться соответствия предъявляемым требованиям, в противном случае они могут лишиться заказов завода.

Партнерские отношения обеспечивают важные преимущества и по­ставщикам компании Motorola. Поставщики получают дополнительные объемы работ, твердые гарантии сбыта в будущем, ориентируясь на кон­кретные цели фирмы-потребителя и стремясь оказывать ей как можно больше услуг, чтобы сохранить репутацию надежного партнера.

Среди мероприятий, проведение которых необходимо для обеспече­ния успешного сотрудничества с поставщиками на долговременной ос­нове, компания Motorola выделяет следующие:

• последовательная и объективная оценка поставщиков, премирование лучших из них;

• создание системы регулярной и оперативной обратной связи с по­ставщиками относительно качества их изделий;

• приглашение специалистов фирмы-поставщика для совместной ра­боты с разработчиками фирмы-потребителя на ранней стадии созда­ния нового изделия;

• использование в конечном продукте достижений фирмы-поставщика;

• привлечение поставщиков к программам обслуживания потребите­лей конечного продукта.

1.6.4. Основные различия систем взаимоотношений

потребитель – поставщик Японии и США

Система взаимоотношений потребитель – поставщик в Японии характе­ризуется следующими положениями.

• Эти отношения строятся путем установления тесных связей между изготовителями конечной продукции и поставщиками, объединенными общей целью – максимальное снижение издержек производства при обеспечении высокого качества. При этом некоторые компании (в TQM числе автомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной подрядной фирмы, обеспечивающей поставки определенной детали или узла. Это облегчает укрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координации производственных процессов, осуществления поставок по системе «точно вовремя» и т. д. Расши­рение в отдельных случаях числа подрядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии или новые продукты, которые позволят изготовителю конечной продукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но отказ от услуг прежних поставщиков – случай в Японии экстраор­динарный. Как правило, изготовители машин и оборудования под­держивают долговременные отношения с поставщиками, что откры­вает им доступ почти ко всей информации, которой располагают поставщики. Они могут потребовать от поставщиков большей ло­яльности, могут повлиять на формирование круга их клиентов, на­стоять на TQM, чтобы предприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно, могут предъявлять самые жест­кие требования в отношении качества продукции, ее количества и условий поставки.

• Характерной чертой крупных японских фирм – изготовителей конеч­ной продукции является их тесное сотрудничество со своими постав­щиками при разработке новой продукции. Такое сотрудничество мо­жет осуществляться в различных формах. Например, инженеры-проектировщики поставщика и потребителя могут входить в группу, ведущую разработку нового продукта. Партнеры могут также регу­лярно обмениваться информацией или же компания-поставщик мо­жет иметь право пользоваться исследовательскими лабораториями фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обога­щать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их потребителями, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японские фирмы – поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства в разработку новых продуктов и в повышение эффективно­сти производственных процессов. Компании – изготовители конеч­ной продукции и их поставщики нередко создают совместные рабо­чие группы для решения конкретных проблем, что способствует лучшему пониманию производственных процессов фирмы – изго­товителя конечной продукции.

• Японские фирмы-потребители осуществляют выбор поставщиков, ру­ководствуясь в значительной степени совместимостью оборудования. Если фирмы – поставщики комплектующих изделий в состоянии изготавливать собственные станки, проектировать и создавать робо­ты, удовлетворяющие их конкретные потребности, осуществлять модификацию имеющегося у них производственного оборудования, то это облегчает синхронизацию их производственных процессов с процессами, осуществляемыми на предприятиях их основных по­требителей. И выбор поставщика зачастую производится не на це­новой основе, а на основе совместимости оборудования и его воз­можностей.

• Японские изготовители конечной продукции предпочитают иметь дело с подрядчиками, проводящими политику «ноль дефектов» и способными осуществлять поставку комплектующих изделий по системе «точно вовремя».

Система взаимоотношений потребитель–поставщик в США (80-е годы XX в.):

• Для американских поставщиков комплектующих изделий характерна большая независимость от изготовителей конечной продукции. Они обычно не проектируют и не изготавливают свое собственное обору­дование и у них в штате мало проектировщиков. При подборе обо­рудования для своих предприятий они отнюдь не стремятся синхро­низировать свою деятельность с деятельностью своих основных кли­ентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют свое жела­ние оставаться в значительной степени независимыми от изготови­телей конечной продукции.

• Выбор поставщиков американскими фирмами-заказчиками осуществ­ляется в основном руководствуясь критерием цены. Исторически сло­жилось так, что американские фирмы меньше полагаются на сто­ронние источники поставок комплектующих изделий и часто рас­считывают на собственное производство, хотя соотношение между собственными изделиями и закупаемыми на стороне колеблется для разных фирм в широких пределах. В тех случаях, когда подыскива­ются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются к услугам большого количества поставщиков, производящих одни и те же комплектующие изделия. Этим самым обеспечивается незави­симость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно , между ними стимулируется конкуренция за заказы. Последнее об­стоятельство облегчает фирмам-заказчикам сбивать цены на комп­лектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-постав­щиков¹.

• Недостаточно тесные связи американских фирм-поставщиков и их клиентов проявляются в характере их взаимоотношений, которые не­редко ограничиваются только рамками конкретных заказов. Стороны в этом случае не проявляют заинтересованности в установлении долговременных связей и координации своей деятельности. Хотя поставщики комплектующих изделий признают, что более тесные связи с изготовителями конечной продукции необходимы и имеют важное значение, старая практика пока меняется медленно. Обмен техническими специалистами либо осуществляется в незначитель­ных размерах, либо вообще не происходит, результатом чего являет­ся пониженная способность фирм-поставщиков приспосабливаться к особенностям работы клиентов, а также то, что фактически не учитывается влияние конструкции комплектующих изделий на из­держки производства конечной продукции.

• На американских фирмах-поставщиках в большинстве случаев отсут­ствует планомерная деятельность по внедрению системы «ноль дефек­тов» (система ZD – Zero Defects) и систем, соответствующих стан­дартам ИСО 9000. Эти фирмы неизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контроль качества (инспекция) производимой продукции. Однако они редко пытаются проводить политику «встроенного качества», ориентированную в большей мере на управ­ление процессами, а не на контроль конечной продукции, хотя только такая политика способна почти исключить в принципе саму возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаев альтернативных шагов при внедрении системы «ноль дефектов» не­редко приводит к завышенным издержкам производства комплекту­ющих изделий.

Описанная выше система взаимоотношений была характерна для США вплоть до 90-х годов. В конце 80-х годов и в течение 90-х годов все большее количество компаний меняли свою политику, делая ее более близкой к японской.

Особо следует отметить особенности применения системы в автомо­бильных компаниях. «Большая тройка» – General Motors, Ford, Chrysler – разработали новую стратегию работы с поставщиками в рамках стандарта QS-9000 [193].

Американцы не могли перенести прямо опыт Японии, так как их куль­тура не могла позволить развивать семейные отношения между компания­ми. Культурные базисы США и Японии слишком отличаются, чтобы по­зволить простой перенос. Для США характерны другие ценности, чем для Японии. Прежде всего это – свобода выбора. Образно говоря, в Японии компании создают семьи, а в США предпочитают свободную любовь. В связи с этим трудно предположить заимствование опыта партнерских отношений закрытого типа, характерных, например, для Toyota Group.

В поисках новых идей промышленники США обратились за консуль­тациями к д-ру Э. Демингу и д-ру Дж. Джурану. Из своеобразного соче­тания тейлоризма, идей В. Шухарта (и его продолжателей), а также ос­новной идеи стандартов ИСО 9001(2,3): 1994, предусматривающей схему мультипликативного применения стандарта (потребитель требует от сво­их поставщиков (подрядчиков), те – от своих (субподрядчиков) и т. д.), родилась концепция стандартов QS-9000.

В последнее десятилетие века американские автомобильные компа­нии смогли на основе стандарта OS-9000, а также ряда других докумен­тов внести существенные изменения в свои отношения с поставщиками, что привело к признанному во всем мире улучшению качества американских автомобилей. Успех стандартов QS-9000 был столь велик, что авиационная промышленность создала свой аналог AS 9000. По этому пути пошли и телекоммуникационные компании, создавшие стандарт TL 9000. Ряд компаний, такие, как Motorola, создали специальные про граммы качества. Motorola внедрила так называемую систему «шесть сигм» и способствовала распространению этой программы среди своих поставщиков.

К концу XX в. США удалось существенно улучшить отношения в це­почке «поставщик – потребитель», используя как тенденции и опыт японских компаний, так и свои культурные особенности.

1.6.5. Модель новых взаимоотношений поставщиков и потребителей

Изменения взаимоотношений поставщиков и потребителей столь ве­лики, что изменяют и представление о характере менеджмента внутри компаний. В конце 90-х годов принято говорить, что компаниями ныне управляют потребители, и задача руководителей компании – услышать и понять голоса потребителей.

Традиционная модель компаний в виде иерархических структур – пирамид, где уровни пирамиды соответствуют уровням менеджмента, не в полной мере соответствуют новым представлениям (рис. 1.6.10).

Пирамида, изображенная на рис 1.6.10, а, отражает обычную иерархи­ческую структуру компании-поставщика, ориентированную на централи­зованное высшее руководство. В этом случае руководитель (босс) – «бог» для подчиненных. В середине пирамиды – линейные менеджеры, представляющие собой уровень среднего менеджмента, а в основании пирамиды – работники компании.

Модель структуры потребителей представляет собой перевернутую пирамиду, изображенную на рис. 1.6.10, б. В вершине пирамиды нахо­дятся дилеры, крупные оптовые потребители, торговцы и подрядчики; средний слой – субподрядчики и розничные торговцы; наконец, базо­вый слой – конечные потребители (подразделения субподрядчиков, по­купатели – конечные пользователи продукции).

Высший менеджмент компании-поставщика должен знать и понимать потребности и интересы всех групп потребителей, т. е. всю пирамиду по­ставщиков.

Средний менеджмент должен знать и понимать потребности дилеров, оптовых покупателей, подрядчиков и розничных торговцев.

Линейный персонал должен знать основные потребности подрядчи­ков-потребителей, дилеров, оптовиков.

На рис. 1.6.11 показаны различные степени интегрированности ком­пании и ее потребителей. Смещение двух пирамид по вертикали иллюст­рирует степень интегрированности компании поставщика со своими по­требителями. Девизом, ориентированным на потребителя компании, яв­ляются следующие слова: «Бог компании – потребитель, менеджеры – его служители».

Дальнейшее взаимопроникновение структуры поставщика и структуры потребителей после полной текущей интегрированности (рис. 1.6.11, б) приводит к «сплющиванию» пирамид, т. е. уменьшению их высоты с одно­временным увеличением длины основания за счет усиления механизмов прямых взаимодействий соответствующих уровней поставщиков и потре­бителей с одновременным расширением доли рынка (рис. 1.6.11, в).

Заключение

В настоящее время отношения фирм-производителей со своими по­ставщиками строятся на увеличении объема работ, передаваемых круп­ными фирмами мелким специализированным фирмам, и на сокращении общего числа прямых поставщиков и интеграции поставщиков в процес­сы производства заказчиков.

Часто крупные фирмы-потребители, вкладывая часть своего капитала в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоциированные компании. В японских компаниях подрядные и суб­подрядные отношения строятся на долгосрочных договорных отношени­ях. По мнению американских специалистов, японские компании, по сути, «покупают» поставщиков, а не их продукцию. Наблюдается расши­рение квазииерархических промышленных структур, отличающихся многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, что способствует децентрализации управления и расширению поля деятельности для поставщиков. Децентрализация управления стро­ится на принципах непрерывного снижения стоимости поставляемых материалов и деталей, использования систем «точно вовремя» Oust-in-time) и постоянного улучшения качества поставляемых материалов и де­талей. Основным критерием при выборе подрядных компаний является наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных – наличие продуктовой структуры производства. В усло­виях острой конкуренции важное место занимает наличие общих инте­ресов у фирмы-потребителя и фирмы-поставщика и установление тес­ных партнерских отношений, духа сотрудничества. Переход от традици­онной организации взаимоотношений с поставщиками (100%-й выход­ной контроль – входной контроль) к организации по японскому образцу проходит 7 основных этапов от полного недоверия и многократного кон­троля продукции через контроль процессов к сертификации систем ка­чества и приемки по доверию.

В последние годы XX в. США существенно улучшили партнерские отношения за счет использования опыта Японии и учета своих культур­ных особенностей.

1.7. ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ TQM НОВОЙ СОЦИАЛЬНО-

ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ФОРМАЦИЕЙ ?

Людям всегда приходилось выбирать меж­ду эффективностью или справедливостью. Теперь появилась надежда, что концепции Всеобщего качества приведут к эффективнос­ти, построенной на справедливости.

Ван Ботл, президент компании Big Bottle

Введение

Можно ли говорить о том, что TQM является новой социально-эко­номической формацией?

Автор в мае 1999 г. участвовал в аудиторской проверке нескольких французских частных компаний. В беседе с руководством одной компании он высказал свою точку зрения на то, что стандарты ИСО 9000, и особенно TQM, – это социальные системы. Президент компании и ее основной совладелец воскликнул, что он аплодирует этой мысли. Он давно убедился, что стандарты ИСО 9000 – это социализм. С одной стороны, они усложняют ему бизнес, с другой стороны, по-видимому, без них вообще нельзя устоять на рынке. Поэтому он должен беречь сво­их сотрудников, быть уверенным в их преданности интересам компании. Он должен работать с ними, как с членами одной семьи.

1.7.1. Завод «Эбина» компании Fuji Xerox

Приведем отрывок из книги «Всеобщее качество, в которое я верю» известного итальянского ученого проф. Паскуале Эрто (Pascuale Erto) [159]. П. Эрто и автор посетили завод «Эбина» фирмы Fuji Xerox в Япо­нии в 1994 г. У автора было много собственных впечатлений, но Паскуа­ле выразил свои впечатления столь точно и изящно, что автор решил воспользоваться тексTQM Паскуале. Кроме того, для обсуждаемой темы очень важно узнать мнение западного человека.

РЕАЛЬНОСТЬ: ЗАВОД «ЭБИНА» ФИРМЫ FUJI XEROX

«Для меня было новым и неожиданным узнать, что завод по про­изводству фотокопировальной техники (копиров) для своей деятель­ности использует лозунг «Новый вид счастья» (A New kind of Happiness). He дав остановиться и обдумать смысл лозунга, мне со­общили, что уже начато создание экспериментального предприятия, названного «новым направлением работы» (New work way). Оно ос­новано на всеобщем уважении к каждому работнику, так что каж­дый служащий может полностью раскрыть свой творческий потен­циал.

Я почувствовал себя живущим в будущем, которое реально при­надлежит тем, кто начинал свой путь к Всеобщему качеству сорок лет назад! Мое знакомство с заводом логически можно разделить на четыре области, связанные с:

1) человеческими ресурсами;

2) окружающей средой;

3) продукцией фирмы Fuji Xerox;

4) будущим развитием.

Первая область занимается формированием лидеров следующего поколения. Понимая, что образование имеет первостепенное значе­ние, руководители фирмы играют здесь активную роль, предостав­ляя рабочим различные образовательные программы. Их внимание сосредоточено прежде всего на создании плодотворной среды, спо­собствующей полному раскрытию индивидуального творчества с по­мощью множества технических средств и оборудования. Руковод­ство убеждено: индивидуальное творчество – движущая сила разви­тия технологии будущего. У меня возникло чувство, что традиционное разделение на учителей и учащихся здесь больше не существует, так же как промышленное производство уничтожило противоречия между потребителем и поставщиком. В Японии студенты способны оценивать свои знания сами, применяя интерактивные методы. Если они готовы, то сами просят преподавателя устроить экзамен и реально применяют советы учителя для улучшения своих знаний.

Вторая область занимается сохранением естественной среды и поддержанием хороших отношений с местными органами самоуп­равления. Специалисты экспериментируют с воплощением идеи со­здания «промышленного парка» (Industrial Green Park) с чистым и опрятным производством, окруженным великолепным парком. Они убеждены, что будущие промышленного предприятия будут нахо­диться в гармонии с естественным миром Земли, поэтому необходи­мо создание хороших отношений с окружающим обществом на ос­нове уважения и сотрудничества.

Третья область специально занимается усовершенствованием производства различных моделей фотокопировальной техники. В этой области используются последние технологические достижения в об­ласти автоматизации, при этом точно придерживаются идеи: «Рабо­та, которую нужно делать людям, эффективно выполняется людьми, а работа, которую нужно делать машинам, эффективно выполняется машинами».

Западная идея о повышении производительности производства за счет технологической революции (основанной на широком распрос­транении роботов), на японских предприятиях не находит развития. Внедрение долгожданных гибких производственных систем (ГПС – Flexible Manufacturing System) для производства копиров оказалось большим разочарованием, особенно для тех, на кого, подобно мне, подействовала коммерческая реклама итальянских автомобилей. Она появилась по всей Италии и в других европейских странах и гласила: «Разработанные компьютером, изготовленные роботами». Вместо сложнейших и футуристических роботов я увидел, что гиб­кость производственной линии фирмы Fuji Xerox обеспечивается ме­таллической напольной лентой, управляемой датчиками и транс­портирующей собираемые узлы копиров от одного рабочего места к другому. При необходимости (для замены моделей или типа изде­лия) можно легко изменить маршрут ленты и сделать все нужные изменения. Мне сказали, что эта простая идея принадлежит одному из бывших студентов, работающему на предприятии.

На каждом рабочем месте сотрудник выполняет полную сборку определенного узла или подсистемы (например, подающий бумагу лоток). Благодаря комплексному характеру работы сборщик сам проверяет правильность выполнения работы и качество собранного узла. Лишь некоторые операции выполняются автоматически (на­пример, пайка компонентов электронных схем), но всегда под тща­тельным наблюдением рабочего, отвечающего за сборку электрон­ных плат.

Мне показалось, что японские руководители внедрили систему организации, направленную на снижение численности штата, не снижая рабочую силу. Система отличается стабильностью, рабочим гарантируется занятость на длительное время, независимо от взлетов и падений рынка. Фирма не нуждается в расширении или сокраще­нии для оперативного реагирования на изменение спроса на рынке в отличие от тех компаний, которые постоянно изменяют свой штат, вызывая тем самым как беспорядок в своей компании, так и нестабильность занятости населения всей страны.

Четвертая область занимается разработкой новых идей для автоматизации учреждений в ответ на новые запросы рынка. Здесь ис­следуются новые изделия и оборудование. По сути дела, это иссле­довательский институт, в котором каждый работник может разрабо­тать и испытать свои идеи и предложения.

Покидая завод, я попросил гида, профессора Токийского универ­ситета г-на Хироцу (Hirotsu), перевести заголовок диаграмм, виден­ных мною во многих местах предприятия. Оказалось, что диаграм­мы графически показывали изменения морального настроя и удов­летворения коллектива, оцениваемые и статистически анализируе­мые ежемесячно.

После этого я почувствовал обескураженность и неловкость в связи с немыслимыми вещами, которые я увидел в реальности и в которые я раньше не верил».

Текст профессора П. Эрто красноречив и не требует комментариев.

1.7.2. Три социально-экономических аспекта TQM

Теперь обсудим основной вопрос главы. Настолько ли глубоки изме­нения, которые несет TQM, что мы можем говорить о новой социально-экономической формации?

Рассмотрим этот вопрос с трех позиций.

Первый и, наверное, главный аспект – мотивация к труду.

Мы указывали ранее три вида мотивации к труду, которые использова­лись и используются различными социально-экономическими системами:

• принуждение;

• договор купли-продажи труда;

• самомотивация.

В любой системе можно найти элементы и комбинации указанных форм мотивации. Но в разное время и в разных системах каждая из них была доминирующей. TQM ориентирован на самомотивацию.

Еще раз отметим, что самомотивация – это выработка самим индиви­дуумом внутренних стремлений и желаний к определенному виду дея­тельности. Самомотивация возникает как проактивная реакция на соот­ветствующие внешние влияния, но у индивидуума при этом должно со­храняться ощущение собственной внутренней свободы при выборе и установлении своих мотивов. Это достигается через принятие человеком определенной системы ценностей и принципов.

Социалистическая система воздействовала на человека через основные жизненные гарантии и удовлетворение потребностей. Труд рассматривал­ся как обязанность человека в обмен на социальные гарантии. Важным было воспитание в человеке чувства долга перед обществом за предостав­ленные гарантии. Капиталистическая система воздействовала через воз­буждение желаний увеличить потребление. Жизнь человека воспринима­лась разделенной на две части: работу и досуг. Основное воздействие на­правлялось на досуг. Работа – как плата за досуг. Индивиду предлагалось все большее и более разнообразное количество удовольствий, которые он мог получить в обмен на свой труд. Размеры оплаты труда де-факто были в прямой зависимости от суммы предложений по досугу. Качество досуга при этом не могло быть связано с качеством труда. Эта связь слишком абстрактна для людей и не может ими восприниматься как реальность. «Я произвожу больше, больше работаю, чтобы получить больше различ­ных благ» – это главная моральная ценность, которая являлась основой для самомотивации в капиталистической системе. Качество труда опреде­лялось совокупностью требований, которые работодатель устанавливал для наемных работников, выполнение которых стимулировалось возмож­ными наказаниями, увольнениями и весьма искусственными системами поощрения. Самомотивация предпринимателя была направлена только на увеличение доходов, качество предлагаемых им товаров и услуг рассматри­валось им как неизбежные потери, которые нужно нести, чтобы продать, на современном жаргоне – «вставить», товар или услугу потребителю.

Обе системы влияния на самомотивацию – и социалистическая и ка­питалистическая, оказались неэффективными, когда на авансцену эконо­мики вышло качество продукции и услуг. Ни в той, ни в другой системах у людей не было мотивов к качественному труду. Нужны были другие мо­ральные ценности. Наверное, особенно остро это проявилось в Японии, где в 50-е и 60-е годы нельзя было применить западные моральные ценно­сти, направленные на увеличение желаний потреблять. Японское обще­ство искало другие моральные ценности. Поражение во второй мировой войне многому научило японцев. Они хотели реванша в экономической войне и сплотили нацию сначала идеей выживания, а затем идеей эконо­мического лидерства. Японцы заимствовали у социализма систему воспи­тания морального долга и скромности желаний при потреблении в обмен на социальные гарантии, предоставляемой системой пожизненного найма. Влияния на желание потребления были дозированными и хорошо ориен­тированными на рост промышленности и сферы услуг. Развитие электро­ники и автомобилестроения поднимало стандарт жизни, но японцы очень тщательно просчитывали связи между уровнями желаний и производства. Однако главное оказалось в другом. Вспомним тезисы Э.Деминга [49]:

«Дайте людям получить радость в работе, а также возможность гордиться своим трудом. Изгоняйте страхи, учредите лидерство, вве­дите в практику подготовку и переподготовку персонала, создайте стремление к самосовершенствованию».

Это были новые моральные ценности, направленные на иную систему мотивации. Хорошо обучайте персонал, хорошо объясните ему цели и зада­чи, дайте ему возможность получить удовольствие от работы. Таким об­разом, акцент с влияния на желания потребления на досуге переместил­ся на желания получать удовольствие от работы. В качестве основных моральных ценностей начинают выступать доверие, служение и сотруд­ничество. Доверие – это базис, без него никакие моральные ценности не работают. Служение другим – своей команде, группе, компании – выходит на первый план, оно становится более важной ценностью, чем жизненные гарантии и удовлетворение потребностей и желание увеличи­вать потребности. Сотрудничество призвано заменить внутреннюю кон­куренцию. Сильная внешняя конкуренция заставила компании пере­смотреть ценности, которые они использовали во внутренней жизни. Принципы внутренней конкуренции в карьере, в стремлении к лидер­ству приводили к интригам, внутренней борьбе и расточительству сил и энергии не на те цели, которые нужны компаниям для выживания. Пра­вила карьеры стали становиться прозрачнее и яснее, а сотрудничество и умение работать в командах начали рассматривать наряду со способнос­тью к лидерству как основные критерии для карьерного продвижения.

Переход к процессному и проектному менеджменту также поменял ме­стами приоритеты. Представление о карьере как о восхождении по посто­янной иерархической лестнице стало вытесняться ролевым представлени­ем. Роль лидера в проекте – временная роль, но ее надо хорошо сыграть, чтобы получить такую роль еще раз. Лидерство – это биологическая роль и не все могут быть лидерами, для этого нужно обладать видением будущего, предчувствием опасности, способностью нравиться людям и т. д. Лидер­ство – это тяжелое бремя. Руководить, быть начальником или быть лиде­ром – разные вещи. Начальник может скрыть свою неспособность быть лидером. И часто создает систему менеджмента, позволяющего ему оста­ваться начальником, вытесняя потенциальных лидеров.

Как-то автор давал интервью одному интеллигентному и хорошо образованному журналисту и рассказал о TQM и принципах «изгоняйте страхи» и «радость в труде». Журналист подготовил материал к печа­ти, но публиковать его не решился. Он позвонил и сказал: «Не верю, никакой мотивации и самомотивации без страха не может быть, вся история человечества об этом говорит». Он приехал, и мы обсудили эту тему более подробно. После чего он сказал: «Теперь я понял – страх есть, но он общий – один на всех членов компании, это – страх потерять бизнес, лишиться работы. Его хватает на всех. А внутри компании страхи, обусловленные системой менеджмента и отношени­ями, действительно надо изгонять». Журналисту стало легче, но он так и не понял, что такое проактивное поведение.

Второй аспект социально-экономической системы – мораль, нравствен­ность.

Моральные ценности определяют направления самомотивации, а так­же добровольные ограничения поведения там, где есть опасность ущерба другим. Напомним модель проактивного поведения С. Кови (см. рис. 1.5.7). Начальные этапы капитализма характеризовались очень низ­ким уровнем морали и цинизмом. Нечто подобное наблюдается сейчас и в России. Однако безнравственное, аморальное поведение владельцев и высших менеджеров порождает такое же поведение служащих, что делает их компании безнадежными. Длительное время идеологи западной куль­туры считали, что экономика и нравственность независимы. Бизнес жи­вет по своим деловым законам. Мы видели, что основная моральная ценность «Больше произвожу – больше потребляю» эгоистична. Однако в последнее время становится все более очевидно, что современная куль­тура бизнеса нуждается в другой моральной и нравственной основе, ме­нее эгоистичной.

Работы великих гуру в области Всеобщего качества пропитаны идеями нравственного поведения людей. Доверие, преданность и служение инте­ресам своей группы и компании в целом, сотрудничество, честность, добросовестность – неотъемлемые составляющие эффективной группо­вой командной работы. По существу, TQM ввел в практику менеджмен­та, бизнеса моральные и нравственные ценности, растраченные людьми в индустриальную эпоху. Это понятно, так как безнравственные люди никогда не смогут делать качественную продукцию или оказывать каче­ственные услуги. Ненадежные люди не могут создавать надежную про­дукцию. Компании должны научиться искренне любить своих потреби­телей, даже несмотря на их капризы и плохой характер. В шутку (а в ней, как известно, много правды) мы говорим « TQM – это наука о люб­ви». Действительно, посмотрите на главные цели, провозглашенные в стандартах ИСО серии 9000:2000:

• удовлетворение потребителей;

• удовлетворение служащих;

• удовлетворение собственников, акционеров, инвесторов;

• удовлетворение общества.

TQM уделяет большое внимание работе с персоналом и воспитанию работников в рамках определенных моральных и нравственных ценнос­тей, а также этических правил.

В качестве примера рекомендуем прочитать в гл. 2.5 «Этический ко­декс работников «Инструм-РЭНД».

Третий аспект социально-экономической системы – социальные обяза­тельства, которые берут на себя как работодатели, так и работники.

В TQM эти обязательства взаимные. Например, японские предприни­матели, используя систему пожизненного найма, берут на себя гарантии занятости, защиту от безработицы, пенсионное обеспечение, социальное страхование и многое другое. Но они просят и от своих работников соот­ветствующей взаимности. Реализуется это через моральную ценность – чувство долга работника перед компанией за социальные гарантии. Чув­ство долга направляется на качественный труд в интересах всей компа­нии. Это использование принципов социалистических государств. Инте­ресно отметить, что, как правило, профсоюзы поддерживают преобразования компаний, направленные на применение концепций TQM. Фор­мула «Мы все в одной лодке, мы все ответственны друг перед другом» сейчас стала более понятной для самых разных социальных групп, рабо­тающих в компаниях.

Приведем несколько цитат Акио Морита, совладельца и президента компании Sony [105]:

«Никакие теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди».

«Самая важная задача японского менеджера состоит в TQM, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отноше­ние к корпорации, как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

«...Как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны и ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей, ко­торых вы нанимаете».

«Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудят­ся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, день­ги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами».

«Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко опреде­лять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо».

«Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управ­ляющий начинает выяснять, кто допустил эту ошибку».

Интересен эпизод, когда А. Морита встретился на приеме с бароном Ротшильдом и его супругой. Морита, тонкий ценитель прекрасного, вы­соко оценил изумрудное ожерелье на супруге барона. На что барон Рот­шильд сказал, что оно сделано их семейным ювелиром и г-н Морита мо­жет заказать такое же немедленно. Однако г-н Морита отказался, и на недоумение барона Ротшильда и его супруги, которые считали Мориту одним из самых богатых людей мира, так объяснил свой отказ: «Барон Ротшильд богат не в первом поколении, а г-н Морита – в первом. По­этому он не может позволить себе столь дорогие вещи».

В работе [212] на основе анализа планов деятельности компаний, от­меченных премией Деминга и японской Медалью управления качеством, отмечается, что в XXI в. консалтинг в рамках развития TQM будет рабо­тать над:

• воспитанием корпоративной культуры, основанной на любви к миру и обществу;

• созданием внутри компаний и за ее пределами благоприятной среды

и системы человеколюбия для XXI в. Это должно стать экономически выгодным для компаний, и это еще раз подчеркивает, что TQM является в рассматриваемом нами смысле новой социально-экономической формацией.

Мы попробовали проиллюстрировать эту мысль на схеме, где исполь­зовали две оси «смелость – страх» и «радость (от результатов труда) – разочарование» (рис. 1.7.1).

Как ни странно, на этой схеме удается разместить подходы, характер­ные для последних наиболее известных социально-экономических сис­тем. Левый нижний угол – это подход Ф. Тейлора, характерный для до­военных (до второй мировой войны) этапов развития капитализма. Ле­вый верхний угол – это подходы, отвечающие мотивации тоталитарных стран, замешивающих страх и радость в работе в единый странный кок­тейль, опьянение которым завершается тяжелым похмельем. Хорошо из­вестные достижения сталинизма – стройки социализма – являются примером такого подхода. Они обеспечивали очень высокую эффектив­ность, но не обладали преемственностью. Заметим, что индустриализа­ция Советского Союза была проведена примерно за 15 лет. Огромную роль в этот период сыграла идеология. В дальнейшем разрушение идео­логии повлекло и разрушение экономики.

В нижнем правом углу можно расположить то, что часто называют административно-бюрократической системой (формация, характерная для последнего периода СССР, когда страх был потерян, а удовольствие от работы люди могли получать лишь в весьма специфических ситуаци­ях). Почти повсеместно реальный страх за жизнь пытались заменить страхом перед хамством и грубостью. Это делало работу абсолютно без­радостной, но при этом, например, рабочие не боялись ничего: пили на работе, прогуливали, не подчинялись мастерам. Смелость была большая, но направлена она была на борьбу с руководством.

Правый верхний угол – это эпоха TQM. Организация работы, произ­водственные отношения, новый стиль менеджмента позволили людям получать удовольствие от своей работы, при этом всячески изгоняются страхи и поддерживается смелость. Люди работают как одна команда. Может быть, это и есть реализация вселенской мечты о социальной справедливости.

Стоит еще раз процитировать Э. Деминга [49]:

«...Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком, кото­рый верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки...»

Дальнейшую историю отношений Запада и Востока вы хорошо зна­ете.

Что касается России, то, наверное, наиболее характерный стиль ме­неджмента можно обозначить как ТХМ – тотальный хамский менедж­мент, основанный на неуважении к работникам, потребителям, постав­щикам и в целом к обществу. ТХМ мы можем сутками наблюдать по те­левидению из репортажей с заседаний любых органов власти и любых учреждений.

Задача России – осуществить культурную

революцию и перейти от ТХМ к TQM

Может быть, настоящая книга немного поможет в этом.

Вернемся еще раз к диаграмме мотивации в координатах «страх – смелость», «радость (в работе) – разочарование» (см рис. 1.7.1). Эта схе­ма дает также достаточно убедительные аргументы в пользу того, что TQM означает переход к новой социально-экономической эпохе. При­знание столь важной роли TQM должно способствовать привлечению к исследованиям в этой области большого числа социологов, политологов и представителей многих других общественных дисциплин, что, к сожа­лению, пока в России не наблюдается. Для России социальная роль TQM особенно важна, ибо позволит смягчить социальные потери населения при переходе к рыночным отношениям, а также предложить людям новые со­циальные идеи и концепции, отсутствие которых деморализирует обще­ство.

1.7.3. Основные социально-экономические открытия TQM

Люди всегда мечтали о системах, где главный вид мотивации – само­мотивация. Различные социальные утописты сходились в одном: само­мотивация возможна лишь тогда, когда труд полностью свободен. Хоро­шее подтверждение Тому – люди так называемых свободных профессий: художники, артисты и др. Хотя представления о свободе этих профессий несколько преувеличены. Однако посмотрим, что рекомендует TQM. Одно из открытий TQM в этой области – труд не может быть качествен­ным без самомотивации. Можно заставить человека сделать определенное число изделий, можно купить его определенное рабочее время и опреде­ленное количество результатов труда, но его нельзя заставить работать или купить его желание заняться непрерывным улучшением рабочих процессов.

«Лошадь можно силой привести к водопою, но ее нельзя заставить напиться.

Она должна захотеть это сделать».

Справедливо и другое утверждение – невозможно добиться высокока­чественного труда только путем принуждения и/или его купли («материаль­ного стимулирования»).

Следующее открытие эпохи Всеобщего качества: наилучший путь к эф­фективной самомотивации – коллективный труд, работа в команде.

Оказывается, не свободный в утопическом смысле, а командный, групповой труд в наибольшей степени влияет на самомотивацию. Люди по природе своей социальны, они хотят быть полезны своим командам, они хотят признания и уважения от коллег, потребителей и других групп, они мечтают о творческом труде, а не свободном. Да, для творче­ства нужна определенная свобода, но не надо путать свободный и твор­ческий труд.

На перечисленных качествах людей и строится мотивация в TQM. За­дача руководителей – создать такие моральные ценности (см. выше), отношения в коллективах, атмосферу и среду, которые возбуждают само­мотивацию к качественному труду, к непрерывному улучшению.

1.7.4. Качели: справедливость – эффективность

До появления концепций TQM социально-экономический опыт по­казывал противоречивость справедливости и эффективности. Увеличе­ние справедливости рано или поздно приводило к потере мотивации к труду, к снижению экономической активности. Большие размеры посо­бий по безработице в ряде стран, например в Англии, Дании, Швеции, в 80-е годы XX в. привели к добровольной безработице, когда часть насе­ления не захотела выйти из статуса безработных, вполне удовлетворяясь тем уровнем жизни, который обеспечивался пособием.

Г-жа Маргарет Тэтчер, премьер-министр Англии в то время, осуще­ствила, по сути, революцию, заставив англичан перейти к более жестким методам экономики, что благотворно повлияло на экономический рост, но одновременно уменьшились социальные гарантии. Или эффектив­ность или социальная справедливость – такая формула выдвигалась многими экономистами.

Концепции TQM позволили изменить эту формулу на следующую: «Эффективность через справедливость». Другими словами, используя принципы и методы самомотивации, основанные на справедливости, можно существенно повысить эффективность бизнеса. Напомним в свя­зи с этим слова Ф. М. Достоевского о значимости понятия справедливо­сти для России (гл. 1.3, стр. 135) и не менее важные слова М. Жванецкого на той же странице.

1.7.5. Как использовать социальный опыт России при внедрении TQM?

Одной из важных и несчастных особенностей населения бывшего Со­ветского Союза является отсутствие навыков самостоятельного социаль­ного поведения. Люди в массе своей не умеют и не привыкли бороться за свои права, не умеют себя защитить. Конечно, далеко не все, но боль­шая часть населения привыкла (и не может это изменить в себе) ожидать от государства защиты и жизненных гарантий. Ни в одной стране мира никто не позволил бы задержки и невыплаты зарплаты и пенсий – снесли бы правительство в несколько дней.

Автор наблюдал по телевидению реакцию жителей одного села, на которое наступал лесной пожар. Пожарные были бессильны бороться с огнем из-за отсутствия денег на бензин, неисправности машин и про­сто разгильдяйства. Но и жители не сделали хотя бы какой-нибудь попытки спасти свои дома – не копали рвы, не строили защитные валы и т. п., хотя могли бы. Они ругали власть и готовились уехать и бро­сить свои жилища, ожидая от государства каких-то новых квартир и домов. Люди отвыкли от собственной защиты и надеются только на государство. Сейчас многие чувствуют себя обманутыми и брошенны­ми, как дети, оставленные родителями. Это очень большая проблема для России. Она может привести и уже приводит к невосполнимому разрыву в поколениях, ибо молодое поколение – другое, еще незнакомое, но оно может стать еще более циничным, если не получит от предше­ствующих поколений новые ценности.

Как ни странно, но именно TQM может существенно изменить ситуа­цию. Для этого руководителям предприятий нужно взять на себя те со­циальные функции, которые раньше брало государство. Вместо одного большого зонта социальной защиты нужно предложить множество ма­леньких зонтиков, как в свое время было сделано в Японии в рамках си­стемы пожизненного найма. Компании в обмен на чувство долга, моти­вирующее преданный и добросовестный труд, взяли на себя многие со­циальные заботы своих работников.

Люди в России ищут защиту и с готовностью примут такое предложе­ние. Но нужно очень хорошо объяснять работникам смысл договора между ними и руководством компаний. Это может стать хорошей основой для начала работ по внедрению TQM в компаниях, где первый шаг – это, с одной стороны, признание руководством ценности персонала для компа­нии, а с другой стороны, возвращение людям ощущения защищенности, которое они раньше имели и потеряли. Замена огромного социального зонта государства на зонтик компании обеспечит ощущение связанности судьбы работников с судьбой предприятия, что облегчит менеджерам про­цессы осуществления реформ на пути к TQM. Большая социальная про­блема – назовем ее «синдром брошенных детей» – может быть обращена на пользу, если использовать концепции Всеобщего качества, предусмат­ривающие социальный мир и заботу компаний о своих служащих.

Заключение

Концепции Всеобщего качества (TQM) социальны, они ориентирова­ны на согласие и совместную эффективную деятельность владельцев, ме­неджеров, работников. Основные цели TQM: удовлетворение потребнос­тей и нужд всех взаимодействующих групп, включая поставщиков, по­требителей и общество. TQM ориентировано на самомотивацию, которая в свою очередь влечет ориентацию на справедливость, моральные и эти­ческие ценности. Основой долговременного успеха компаний становится договор между руководством и работниками: пожизненная забота о ра­ботниках в обмен на чувство долга и преданность компании.

Концепции TQM приводят к новой социально-экономической фор­мации, где социальные гарантии и обязательства добровольно осуществ­ляются на уровне компаний, а не на уровне государств.

1 Нью-Йорк таймс. 1994. 24 октября.

1 Слово «стейкхолдеры» происходит от англ. слова «Stakeholders», перевод на русский язык которого довольно громоздкий: «группы, заинтересованные в деятельности компа­нии». Поэтому для краткости мы оставляем английскую транскрипцию слова с соответ­ствующим ему смыслом.

1 Ориентация на факты – это признак тотальности подхода, когда компания делает ставку на всестороннюю информацию и знания о каждом производственном элементе, о каждом процессе; но одновременно это и характеристика стиля менеджмента.

1 Одной из разновидностей системы «кайзен» является система «кайкаку» (Kaikaky) – программа быстрых радикальных усовершенствований, эффект которых наблюдается не­медленно и открывает пути для постепенных изменений.

1 14 принципов Э. Деминга рассматриваются в гл. 1.3 (раздел 1.3.1) и гл. 2.2 (раздел 2.2.4).

1 Мы рекомендуем читателям также журнал «Стандарты и качество», который начиная ^с № 6 за 1999 г. публикует статьи под рубрикой «Наставники по качеству», подготовлен­ные по материалам книги Тони Бенделла (Tony Bendell) «The Quality Gurus».

2 Д-р У. Э. Деминг умер в 1994 г. на 94-м году жизни.

1 Русский перевод книги вышел в 1994 г. по инициативе и на средства АООТ «БЕ-ТИЗ», г. Тверь [49].

1 Раздел написан по материалам Натальи Перцовой, подготовленным для журнала «Стандарты и качество».

1 Текущий пересмотр ИСО 8402 представляет собой второе издание 1994 г.

1 Из публикации «A few words about the last word» (Quality Progress. October. 1993 P. 63– 65), которая описывает последнее турне Дж. Джурана как эксперта по качеству с марта 1993 г. (Даллас) по март 1994 г. (Атланта).

2 Интервью шведскому журналу «Kundorienterat».

1 «Прародительница премий заглядывает в свое будущее» // «Европейское качество» (European Quality). 1999. № 2.

1 Конти Т. Опасности конкуренции // Европейское качество (European Quality). 1999. № 2. С. 30 (пер. с англ.).

1 Здесь уместно вспомнить 14 принципов управления Э. Деминга (см. [107]). В частно­сти, четвертый принцип гласит: «Прекратите практику предоставления заказов на основа­нии ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старай­тесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности». Именно этому научил Э. Деминг японских менеджеров.

146