Перечень курсов обучения работников, открытых juse к концу 1992 г.

Наименование курсов	Общее число организованных курсов	Общее число участников
Специальные курсы для директоров	87	5 182
Специальные курсы для членов правления и начальников отделов и секторов	120	9484
Вводные курсы для членов правления и начальников отделов и секторов	59	8078
Курсы для начальников отделов и секторов	274	33793
Базовые курсы	220	28296
Курсы по введению в контроль качества	59	28296
Курсы для организаторов движения всеобщего управления качеством	23	6701
Курсы для работников подразделений снабжения	23	2022
Вводные курсы для работников подразделений снабжения	10	1028
Вводные курсы для работников сбытовых подразделений	78	8650
Семинар по контролю реализации фирменной политики	17	1 946
Семинар по структурированию функции качества (QFD)	25	1788
Семинар по семи инструментам контроля качества (диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, гистограммы, контрольные карты, форма для записи данных, корреляционная диаграмма и стратификация)	128	15 128
Семинар по семи инструментам контроля качества для работников сбытовых подразделений	17	1 176
Курсы по планированию экспериментов	82	4894
Вводные курсы по планированию экспериментов	113	12630
Кружки качества: • курсы для руководящих работников • курсы для организаторов кружков качества • курсы для руководителей кружков качества • курсы для работников предприятий сферы услуг и торговли • курсы по инициированию и развертыванию движения кружков качества • академия кружков качества на море • курсы для работников сбытовых подразделений	37 285 476 93 2 97 34 27	2640 24697 54682 7395 37417 13991 2491

Таким образом, внутрифирменное обучение персонала имеет слож­ный, дифференцированный характер. Если раньше система обучения затрагивала лишь рабочих, младший и средний управленческий пер­сонал, а содержание занятий не выходило за рамки применения пере­довых технических средств контроля качества, то сейчас картина из­менилась. Современная система обучения имеет комплексный харак­тер и затрагивает все структуры организации, начиная от высших ру­ководителей и кончая работниками субподрядных предприятий. На­ряду с обучением применению средств контроля качества, планирова­нию экспериментов и основам системы сертификации, все больше вопросов в учебных программах уделяется философским и психологи­ческим проблемам управления качеством, эффективности принимае­мых решений для высших менеджеров и директоров предприятий и организаций, а также современным методам проектирования продук­ции и услуг.

Это связано с тенденцией сокращения влияния технических средств контроля качества готовой продукции и влияния контроля и регулирова­ния технологических процессов (рис. 1.5.14). Одновременно с этим воз­растает вклад в обеспечение качества на этапе проектирования продук­ции и разработки технологического процесса ее изготовления. По анало­гии с влиянием различного рода контроля на конечный уровень качества продукции можно представить изменение уровня внутрифирменного обучения управлению качеством (рис. 1.5.15).

1.5.4. Корпоративная культура

Одно время на Киевском вокзале в Москве висел плакат, излагаю­щий знаменитое высказывание Сервантеса с важным, по мнению ра­ботников вокзала, дополнением: «Ничто не стоит так дешево и не це­нится так дорого, как вежливость... и культура».

Мы начали с этого изумительного уточнения работников Киевского вокзала в связи с большим сомнением в TQM, что культура, в TQM числе корпоративная, стоит дешево. Это, по-видимому, не так, но сколько бы она ни стоила, она всегда себя оправдывает. Развитие TQM привело к осознанию роли корпоративной культуры в бизнесе. Ориентация компа­ний на качество привела к необходимости вовлекать персонал в процес­сы управления и обеспечения качества.

В свою очередь, современные методы вовлечения персонала в про­цессы управления и улучшения качества на основе самомотивации, в TQM числе через отождествление работниками своих целей и целей компа­нии, невозможны без гуманизации менеджмента.

Надежды на автоматы и роботы, если они кого-то и питали, рассея­лись. Человек, персонал – основа любой компании, это стало понятно почти всем. Компании стали осознавать себя как социальные сообще­ства, существование которых, как любого общества, нуждается в проявлении видения, миссии, целей, стратегии, руководящих принципов и ценностей, в TQM числе этических.

Чтобы осознанно отождествить свои цели с целями компании, работ­ники должны не только их знать, но и признавать справедливыми, т. е. отвечающими их представлениям о принципах и ценностях, определяю­щих производственные отношения. В то же время жесткость конкурен­ции заставляет компании сплачиваться, они, как любой живой орга­низм, борются за выживание, за которым сразу следует поиск настояще­го и будущего благосостояния. Этим и определяется то, что компания постоянно и с беспокойством задает себе вопрос о своем завтрашнем дне.

Желание обеспечить себе лучшее будущее и определить верный путь для его достижения заставляет руководство предприятия обдумывать, оп­ределять и формализовать стратегии, стараясь как можно точнее предус­мотреть поведение всех переменных игры (рост рынка, стратегии конку­рентов, отношение с профсоюзами, достижения в области технологий и др.) на долгосрочный период.

Любая компания нуждается в определенной структуре, включающей деловую философию, руководящие принципы, корпоративные ценности и уве­ренности и целеустремленность. Компания должна осознать миссию и ви­дение, обеспечивающие ясное понимание вещей, которые необходимо достичь в течение длительного периода функционирования.

Деловая философия движет предприятие к намеченной цели и форми­рует лидеров в соответствии с их действиями. Она отражает коллектив­ное видение потенциального развития предприятия, а не субъективную дальновидность индивидуальных целей обычного лидера, и развивается во времени, базируясь на внутренних корпоративных ценностях.

Корпоративные ценности, уверенности и руководящие принципы со­ставляют базис деловой деятельности компании, определяют социальную ответственность и реакцию на изменения окружающей обстановки. Они действуют как направляющая сила.

Целеустремленность предприятия – его развитие на основе миссии, внутренних целей, уверенности, четкого видения пути осуществления своей роли. Миссия переводит понятия деловой философии в осознан­ные цели, продвигающие организацию вперед и оптимизирующие ее де­ятельность. Стратегия является подчиненным средством, стратегический анализ проводится после, а не во время процесса выработки миссии.

Все перечисленные выше факторы, начиная с видения деловой фило­софии и кончая целеустремленностью предприятия, формируют основы внутренней корпоративной культуры.

Культура организации может быть определена как распространение уверенности в правильном выполнении работниками любой конкретной деятельности, их поведении и обращении друг с другом и руководством. Во многом культуру организации определяет стиль менеджмента. Здесь интересно еще раз вернуться к основным чертам менеджмента, сформи­рованным К. Мацусита, создателем Matsushita Danki, и получившим рас­пространение в Японии [149].

Первое – это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страхо­вала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побужда­ла их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в под­чинении 100 человек – ты должен всегда быть среди них, когда 1000 – можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000 – будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно».

Вторая черта его стиля – настойчивое стремление к Тому, что­бы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мас­терство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся спо­собностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководство­вался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля К. Мацуситы следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современ­ных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта – всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: «Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

Создается впечатление, что К. Мацусита внедрил в своей фирме спе­цифическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию подобная философия тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия пропитана национали­стическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осоз­нанию своей причастности к общенациональным интересам. Историчес­ки японцу внушали мысль о TQM, что в своей жизнедеятельности он дол­жен прежде всего заботиться о «наполнении национального сосуда». В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», т. е. го­сударственные, устремления как свои собственные.

К. Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих сооте­чественников и в разработанной им воспитательной системе сделал ак­цент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процве­танием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день утром поет при­мерно 200 тыс. работников [149]:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствуют гармония и честность!

Да здравствует «Мацусита денки»!

При реализации концепции Всеобщего качества (TQM) происходит глубокое изменение культуры, сопровождающееся определенными изме­нениями, представленными в табл. 1.5.4. Таблица составлена на основа­нии зарубежных исследований [30, 176–181, 192]. Автор переработал и дополнил ее. В новом виде она приведена в гл. 2.3 (табл. 2.3.1).

Далее мы вернемся к вопросу корпоративной культуры, рассматривая пути реформ российских компаний. Пока они только начинают подсту­пать к осознанию того, что есть корпоративная культура.

В заключение приведем иллюстрацию, показывающую принцип со­временного управления персоналом, применяемый в японских компани­ях (рис. 1.5.16). Основа рисунка взята из работы [149], автор несколько переработал представленную там схему, отразив более полно идеи дан­ной главы. Схема достаточно понятная, однако сделаем к ней несколько пояснений.

Базисом (сваями) схемы современного управления персоналом в японских компаниях является реальное уважение к любому работнику компании, т. е. признание его уважаемым членом команды независимо от должности.

Таблица 1.5.4