Структурные показатели удельных затрат на персонал

крупнейших японских промышленных фирм в 1989 г. [41]

Показатели	Фирмы
	Fujitsu	Hitachi	Matsushita	NEC	Sony	Toshiba
Соотношение затрат на содер­жание заводского и общефир­менного персонала, раз	1,97	6,00	0,92	2,34	2,78	3,09
Расходы на содержание одного занятого, тыс. долл.	31,3	49,2	52,0	49,6	51,5	45,8

1.5.2. Система мотивации

Любая система мотивации рано или поздно превращается в систему демотивации.

Опыт СМЦ «Приоритет»

В гл. 1.7 мы обсудим социально-экономический аспект системы мо­тивации, развиваемой в рамках TQM, в данной главе остановимся на ос­новах систем, а также методах и факторах мотивации. Определим, что мы понимаем под мотивацией.

Мотивация – это воздействие на работников компании с целью на­править и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Проиллюстрируем идею мотивации (рис. 1.5.1). Представим, что ин­тересы компании выражены некоей целью, направление которой графи­чески показано большой стрелкой (вектором). Интересы отдельных групп работников отражены маленькими стрелками (векторами), поло­жение которых показывает направленность целей, а длина характеризует степень мотивированности, которая, в свою очередь, отражает интенсив­ность усилий людей по достижению их целей.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопро­сов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Далее мы начнем более детально рассматривать методы и факторы мотивации. Но вначале отметим, что, в сущности, у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников:

• заставить (принудить);

• договориться (сделка купли-продажи качественного труда);

• создать условия, в которых работник самомотивируется (самомоти­вация).

Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу – самомотива­ции. Мы понимаем самомотивацию как выработку работником внутрен­них стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Само­мотивация наиболее понятна на примере хобби. Та деятельность, кото­рую человек выбрал себе добровольно, дается ему лучше, чем все осталь­ное. Его не нужно заставлять или заключать с ним договоры о TQM, как надо делать любимую им работу. Но почему люди выбирают тот или иной вид деятельности как хобби и почему они не любят делать то, к чему их принуждают?

Рис. 1.5.1. Направление целей предприятия и персонала

Главное, что поняли специалисты в области Всеобщего качества, – люди могут получать удовольствие и радость от работы, могут испы­тывать гордость за свою работу. Вспомним 12-й принцип Э. Деминга: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом». Люди са­момотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результа­ты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в ка­кой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компаний.

Прежде всего людям нужно дать определенную свободу в выборе тех или иных сообществ (групп, микроколлективов, команд и т. п.). В адми­нистративной иерархической системе управления рабочие подразделения (отделы, сектора, цеха, бригады) формируются независимо от желаний людей: как правило, работники не имеют права выбора коллективов, где они хотели бы работать. Появление кружков качества, групп и клубов качества привело к более свободным способам формирования мини-со­обществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появ­лению ощущения полезности людей и их самореализации. Микроклимат таких сообществ при их достаточном количестве и желании и умении ру­ководства поддержать его распространяется на всю компанию, становит­ся климатом компании. Далее мы немного подробнее расскажем о круж­ках качества в Японии. Заметим, что кружки качества – это очень серь­езное и глубокое явление, связанное с изменением культуры производ­ственных отношений. И те руководители, которые заинтересованы в распространении опыта кружков качества, должны хорошо понимать, что здесь, как и при пересадке растений, важно не обрезать корни, а так­же соответственно подготовить почву.

При анализе соответствия направления целей предприятия и направ­лений целей персонала можно выделить 4 случая (см. рис. 1.5.1). Гра­ничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти противоположны (сектор 1). В этом случае наблюдаются воровство, рас­хищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и служащих, отсутствие управляемости и элементарного порядка.

Следующий случай отличается разгруппированностью целей персона­ла, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых пре­следует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей предприятия (сектор 2). При этом наблюдается некоторая структуриро­ванность стремлений отдельных групп, на основании которой можно вы­делить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им.

Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), яв­ляется логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3). Пере­ход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщатель­ного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей пред­приятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с общими целями организации.

Наконец, последний и достаточно желанный случай, когда сгруппи­рованные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4). В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив раз­вития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некото­рый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как пол­ная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и корректировки главной цели компании.

Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называе­мые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п.

На отношение работника к работе влияет и то, насколько организа­ция взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы мы относим к группе социально-страховых. Подробнее о факторах мотивации ниже.

Система мотивации предусматривает использование всех групп моти­вирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и ин­тенсификации их труда. Эпиграфом к данному разделу автор хотел под­черкнуть, что вечных систем мотивации нет, люди привыкают, приспо­сабливаются и приспосабливают систему под свои интересы, поэтому рано или поздно любую систему мотивации надо обновлять. Как прави­ло, на любом предприятии плохая или хорошая система существует. Приступая к ее перестройке, нужно очень хорошо представлять послед­ствия перемен.

К сожалению, в российских промышленных компаниях почти нет опыта использования внутрифирменных факторов, однако в научно-ис­следовательских коллективах Академии наук СССР и России этого опы­та можно найти достаточно много. Автору известны формальные и не­формальные системы Института прикладной физики Академии наук (ИПФАН), Института проблем управления (ИПУ), Центрального эконо­мико-математического института (ЦЭМИ) и ряда других академических институтов.

Мотивация в этих институтах была превосходной, люди работали с большим энтузиазмом и результативно; и, как кажется автору, надо изу­чить этот опыт, пока не стерлись в памяти методы и проблемы мотива­ции. Заметим, что привлечение в промышленную жизнь научного подхо­да к управлению принесло и новые идеи мотивации, характерные для научных организаций.

Жизненная важность мотивации для менеджмента качества обуслов­лена необходимостью вовлечения практически всех работников предприятий в процессы улучшения качества. Улучшение качества невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведения работников. Система мотивации должна инициировать такое поведение, однако воз­можности принудительных механизмов здесь ограничены.

Определенные трудности встречают и различные методы материаль­ного стимулирования, которые мы относим ко второй категории. Оплата труда в зависимости от его качества, установление премий (бонусов) за улучшение качества несомненно полезны, особенно на начальных этапах создания и развития систем качества, однако как долговременные дей­ствия они часто приводят к разочарованию в связи с появлением опас­ных побочных явлений, таких, как искажение данных, манипуляции с отчетами, разрушение атмосферы сотрудничества и развитие соперниче­ства, а иногда и превращение системы мотивации в систему демотивации.

Маленький анекдот. Один американский профессор писал книгу в своей вилле. Окна его кабинета выходили на лужайку, где мальчишки с естественным для них шумом целыми днями играли в футбол. Рабо­тать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за юными футболистами. Затем он подозвал их и сказал: «Ребята, вы прекрасно играли, я получил большое удовольствие – вот вам доллар каждому».

На следующий день мальчишек набежало в 2 раза больше. Профессор снова вышел и полчаса наблюдал за футболистами. Затем позвал их и сказал: «Вы играли хорошо, но хуже, чем вчера, – вот вам по 50 цен­тов каждому».

На третий день мальчишки старались изо всех сил, но профессору их игра не очень понравилась, и он заплатил им по 25 центов.

На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит им только по 10 центов. Тогда лидер мальчишек, оскорбленный этой ценой, вышел впе­ред и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад. Чтобы мы для вас играли за 10 центов – ни за что! Извините, мы уходим играть на другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора.

Комментарии, казалось бы, излишни. Однако многие системы мате­риального стимулирования очень похожи на систему, примененную про­фессором. Непонятны только цели создателей таких систем стимулиро­вания.

Г. Нив в многократно цитируемой нами книге «Пространство доктора Деминга» задает вопрос: «Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Я бы предложил три возможные причины:

1) страх,

2) денежные стимулы,

3) они хотят этого.

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффектив­ной?»