1.2.9. Проекция tqm на российскую практику.

Звезды качества

Несомненно, все концепции TQM представляют интерес для российс­ких компаний и постепенно и поэтапно должны внедряться в российс­кую практику. Но именно поэтапно. В этом разделе мы остановимся на основных, актуальных этапах создания системы качества, которые про­ходили компании за рубежом.

Как уже несколько раз подчеркивалось, Всеобщее качество, или то­тальный менеджмент качества (TQM), должны стать базисом новой кор­поративной культуры предприятий. Однако изменение культурных ос­нов – достаточно медленный процесс. Более быстрым является процесс создания документированных процедур, правил и инструкций, описыва­ющих систему качества, выполнения которых администрация требует в директивном порядке. В качестве механизма контроля за соблюдением документов системы администрация может использовать особый вид ин­спекций – внутренний технический аудит (обычно используют термин «аудит»).

Примитивной целью внутреннего аудита является проверка того, вы­полняются ли отдельными подразделениями или работниками положе­ния документированной системы качества. Более важной задачей аудита является проверка эффективности системы качества и разработка кор­ректирующих действий по улучшению системы, но выполнить эту задачу можно лишь в тех организациях, где уровень корпоративной культуры довольно высок, а персонал понимает и разделяет цели и задачи системы качества.

Главное достоинство и одновременно главный недостаток создания систем качества через документированные процедуры – это возмож­ность внедрения системы практически при любом уровне корпоративной культуры. При низком уровне культуры система качества внедряется принудительно, и механизм ее внедрения, по существу, основывается на тейлоровских принципах. В этом случае внутренний аудит является распространением метода инспекции от уровня контроля за соблюдением технических требований к продукции до уровня контроля за соблюдени­ем организационных процедур. Однако механизмы принуждения в этом случае еще менее эффективны, чем в случае использования примитив­ной системы Ф. Тейлора, описанной выше.

Ситуация усугубляется еще и тем, что разработка и написание ог­ромного количества документов, регламентирующих систему, требуют вовлечения в этот процесс немалого числа работников предприятия. Написание документов ведется по принципу «за что отвечаешь, то и документируешь». Сознательно, а порой инстинктивно работники встают на путь защиты своих позиций, стараясь в разрабатываемых до­кументах максимально уменьшить сферу собственной ответственности либо путем перемещения ее на других лиц, либо просто не устанавли­вая ее совсем, либо устанавливая весьма расплывчатые и неопределен­ные границы.

Немаловажно, что число и размеры документов, в которых описыва­ется система, как правило, весьма велики и с трудом поддаются осмыс­лению и изучению. Обычная практика, и не только в России: документы не знает практически никто (если предварительно в разработку докумен­тации не был вовлечен персонал). Отдельные положения системы извес­тны отдельным руководителям, но вся система качества омертвляется в массе документов, и при этом качество самой системы документов не имеет значения. Она перестает быть приемлемой и постепенно забыва­ется.

Очень ясно это выразил один из директоров по качеству крупного российского предприятия в вопросе к автору: «В. А., мы написали уже восемьдесят стандартов предприятия, какой бы еще документ напи­сать, чтобы система качества заработала?»

Ответ на этот вопрос не в TQM, каким должен быть недостающий (якобы) документ, а в TQM, что создание системы качества формальным пу­тем, в расчете на механизмы принуждения без изменения корпоративной культуры, без массового вовлечения и обучения сотрудников – это путь в никуда, впустую потраченные силы и время работников. Это еще раз надо подчеркнуть.

Массовое внедрение международных стандартов ИСО 9001(2):1994 породило ряд опасных явлений, связанных с документированием проце­дур, таких, как:

• формализм и бюрократизм,

• неэффективность систем,

• обман потребителей и третьих сторон, когда документы не отражают реальное положение дел и функционирование системы.

Правильный путь создания систем менеджмента качества включает мотивацию (вовлечение) и обучение сотрудников и построение системы на основе осознанных правил, которые признаются и поддерживаются всем персоналом предприятия. Это медленный путь, хотя быстрое напи­сание в короткие сроки массы документов вовсе не означает быстрого продвижения к цели. Как показывает практика, это еще более медленное движение к намеченным целям TQM, а иногда даже движение в обрат­ном направлении.

Особо следует остановиться на системах обеспечения качества. Они принципиально требуют документирования процедур системы качества, так как это практически единственный путь проверки системы при по­мощи аудитов второй или третьей сторон. «Документируйте то, что де­лаете, и делайте то, что документировано» – основной принцип систе­мы обеспечения качества. Аудиторы в этом случае, проверяя документы, получают возможность делать выводы об эффективности системы обес­печения качества. Но важно подчеркнуть, что система обеспечения каче­ства представляет собой лишь часть системы менеджмента качества и на­правлена на защиту интересов потребителя. Интересы самого предприя­тия (поставщика) система обеспечения качества выражает лишь косвен­но, опосредованно.

Общая система менеджмента качества, реализованная на основе доку­ментированных процедур, находится в сильной зависимости от культуры предприятия и степени вовлечения в работу по качеству персонала. Со­стояние корпоративной культуры и система качества предприятия долж­ны быть адекватны друг другу.

Итак, мы предполагаем, что основу менеджмента качества на пред­приятии составляет спроектированная и обязательно документированная система качества, включающая все элементы петли качества. Вообще го­воря, в эту систему можно включить все, что касается качества, но вспомним вопрос: «Какой бы еще стандарт написать, чтобы 80 стандар­тов, документирующих систему качества, заработали?»

Еще раз подчеркнем: речь здесь должна идти не о стандартах, а о лю­дях. При этом необходимо найти ответ на вопрос: «Что и как нужно сде­лать, чтобы люди захотели и смогли работать по стандартам, т. е. в усло­виях спроектированной и документированной системы?»

Мы выделили три группы людей, от которых зависит эффективность той или иной системы:

1) собственный персонал предприятия – рабочие, технические спе­циалисты, инженеры, экономисты, менеджеры и др.;

2) поставщики;

3) потребители.

Работа с этими группами по своему характеру очень разная. По отношению к собственному персоналу предприятий мы выдвигаем две задачи:

• создание системы мотивации к работе по правилам спроектирован­ной и документированной системы качества;

• создание системы обучения и подготовки персонала.

Для графической иллюстрации основных этапов развития систем ка­чества использована фигура, хорошо знакомая российским производ­ственникам, – Знак качества. Контур этой фигуры, который, как извест­но, называется «Пентагон», заполним пятиконечной звездой. То, что по­лучилось, назовем «звездой качества» (рис. 1.2.14).

Рис. 1.2.14. «Звезда качества»

В основание «звезды качества» положим ту или иную систему управ­ления качеством, соответствующую определенной концепции. Предпо­ложим, что система эта документирована и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления про­цессами создания продукции. Последнее очень важно: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность про­цессов.

Современная философия управления качеством уделяет большое вни­мание как горизонтальным процессам управления качеством (например, процессам, проходящим по линии «маркетолог – конструктор – техно­лог – производственник – испытатель – торговец»), так и вертикаль­ным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Примерами горизонтального управления являют­ся кросс-функциональная командная работа, статистическое управление процессами, построение организационных структур из цепочек потреби­тель – поставщик, структурирование функции качества и т. п. Примера­ми встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаме­нитые кружки качества [57, 72].

Итак, «звезда качества» – это образ конструктивного поэтапного по­ведения при внедрении систем качества. Очевидно, что системы качества включают все грани: мотивацию, обучение, взаимоотношения с постав­щиками и потребителями. Однако они выделены отдельно, чтобы под­черкнуть их особый и неформальный вклад в улучшение российских компаний.

Интенсивное развитие теории и практики организационного управле­ния качеством, как уже отмечалось, началось в начале XX в. с системы Ф. Тейлора и прошло много интересных этапов, кратко описанных в гл. 1.1 и, к сожалению, частично или полностью пропущенных российс­кой промышленностью в советское время [83].

Однако никакие этапы нельзя пропускать. Например, система ф. Тейлора в России применяется весьма специфично: многие требова­ния к продукции и процессам рассматриваются по умолчанию как несу­щественные и не соблюдаются. Уровень несоответствий на начальных этапах внедрения систем качества оказывается очень высоким. Очевид­но, это должно быть исправлено. Вопрос в TQM, каким способом.

Н а изображенной на рис. 1.2.14 «звезде качества» две верхние грани­цы – ее «крыша». Левая плоскость «крыши» – это система мотивации качественной работы, правая – система обучения и подготовки персона­ла. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с постав­щиками, правая боковая грань – систему взаимоотношений с потреби­телями. В центре звезды мы показываем, какие цели преследуются и в случае успеха достигаются созданием системы, а внизу – время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или кни­гах, статьях.

Итак, для того чтобы та или иная спроектированная и документиро­ванная система качества, включающая управление процессами, заработа­ла, нужно:

а) создать соответствующую систему мотивации персонала;

б) обучить персонал как по профессиональным вопросам деятельнос­ти, так и по вопросам менеджмента качества;

в) выстроить правильные отношения с потребителями;

г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества по приемлемой цене, последовательно шаг за шагом улучшая качество и снижая цены.

Как-то мы спросили японского профессора X. Цубаки: «В чем секрет успехов Японии в области качества – в использовании статистических методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще?» Он отве­тил: «Все, что вы перечислили, играет свою важную роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персо­нала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотива­ции». При этом он посетовал, что сейчас в связи с ослаблением в Япо­нии системы пожизненного найма возникли определенные проблемы с обучением. Ведь предприниматели рассматривают обучение как инвес­тиции в персонал и потому не хотят вкладывать их в тех, кто может уйти от них.

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов, и представить их в виде пяти «звезд качества» (рис. 1.2.15). Данный раздел уточняет гл. 1.1, где рассматривалась история TQM. Из методических со­ображений мы даем в нем некоторые повторы.

На каждом из этих этапов менялось представление о содержании тер­мина «качество». Кратко напомним их суть.

Первая звезда

Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система – система Ф. Тейлора (1905 г.). Она ус­танавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей до­пусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и ниж­нюю границы допусков, – проходные и непроходные калибры. Доку­ментированная система качества представляла собой систему техничес­ких требований и условий. В российской практике – это конструкторс­кая и технологическая документация.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества – инспекторы (в России – технические контролеры). Система мотивации предусматри­вала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с изме­рительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на ос­нове требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполне­ние которых проверялось при приемочном (выходном) контроле продук­ции.

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее систе­мой управления качеством каждого отдельно взятого изделия. При этом качество трактовалось как соответствие продукции установленным тре­бованиям.

Вторая звезда

В 1924 г. были изобретены статистические методы управления каче­ством: контрольные карты В. Шухарта и таблицы статистического при­емочного контроля X. Доджа. Это изобретение ознаменовало переход от управления качеством отдельно взятых изделий к управлению процесса­ми производства. Этот переход затянулся во времени и, пожалуй, лишь в 60-е годы был полностью реализован в Японии.

Системы качества усложнились, так как в них были включены служ­бы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в облас­ти качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достичь их уменьшения. Появи­лась специальность – инженер по качеству, который должен анализиро­вать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Документированная система качества, кроме конструкторской и тех­нологической документации, стала включать контрольные карты, контрольные листки, различные графики и диаграммы. Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен про­цесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регули­рования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обуче­ние статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Более сложными стали и отношения поставщик – потребитель. В них боль­шую роль начали играть стандартные таблицы на статистический при­емочный контроль [84].

Третья звезда

В 50-е годы А. Фейгенбаумом (США) была выдвинута концепция то­тального управления качеством – TQC [143]. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества.

На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документи­рованные организационные системы качества, устанавливающие ответ­ственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб каче­ства.

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого факто­ра. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное – увеличи­валось.

Главными в мотивации качественного труда стали работа в коллекти­ве, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в сред­нем от нескольких недель до месяца, используя в TQM числе и самообуче­ние [112].

Внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуще­ствлялись неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя многие ос­новные идеи TQC зародились в США и в Европе. В результате амери­канцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В европейских странах стали уделять серьезное внимание докумен­тированию систем обеспечения качества и их регистрации или серти­фикации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт BS 5750, значительно увеличивший интерес евро­пейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем каче­ства.

В системах взаимоотношений поставщик – потребитель также начи­нает предусматриваться сертификация продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными – гарантии их выполнения.

Четвертая звезда

В 80-е годы начался переход от тотального управления качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появи­лись стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное вли­яние на менеджмент и обеспечение качества.

В TQM существенно возрастает роль мотивации и обучения персона­ла. В лучших компаниях мотивация достигает состояния, когда люди на­столько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задержи­ваются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип ра­ботников – трудоголики. Начинает развиваться самомотивация.

Обучение, которое становится тотальным и непрерывным, сопровож­дает работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, ис­пользуются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п. Обучение, таким образом, становится частью мотивации, ибо хоро­шо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и ис­пользуются специальные приемы развития творческих способностей ра­ботников.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основатель­но включилась сертификация систем качества на соответствие стандар­там ИСО 9001 (2). В результате характер их взаимоотношений стал бо­лее открытым и доверительным.

Предприятия-потребители стали все более активно использовать ме­тоды оценки поставщиков, публиковать их рейтинги, стремиться рабо­тать только с одним поставщиком данного вида продукции (естественно, самым лучшим).

Пятая звезда

В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предпри­ятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к по­явлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к систе­мам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится популярной, хотя и уступает сертификации по стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприя­тий к удовлетворению потребностей своего персонала. Становится оче­видным, что персонал является главным капиталом предприятия. Само­мотивация превращается в основной вид мотивации.

В автомобильной промышленности был сделан тоже важный шаг. Как уже отмечалось, «большая тройка» американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. – вторая редакция, 1998 г. – третья редакция) стандарт QS-9000 «Требования к системам качества поставщиков автомобильной отрасли». И хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроитель­ными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов «большой тройки» и еще пяти крупнейших производителей грузовиков. В марте 1999 г. ИСО выпустила Технические условия ИСО/ТУ 16949, устанавливающие аналогичные QS-9000 требования, но учитывающие также требования французских, итальянских и немецких автомобиле­строителей.

Мы считаем, что главное достижение этапа, характеризуемого пятой звездой, – это развитие самомотивации, внедрение стандартов ИСО 14000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949 и других отраслевых стандартов, а также методов самооценки, в TQM числе с помощью моделей Европейс­кой премии по качеству и премии им. М. Болбриджа.

Пятая звезда характеризует переход к новым системам взаимоотноше­ний с поставщиками, где роль входного и выходного контроля мини­мальны, внедрены системы «точно вовремя», «канбан», многое построено на взаимных комплексных инновационных программах. От­ношения выстраиваются на основе принципа долгосрочной взаимной выгоды. Как писал Э. Деминг, это – система «вин-вин» (win-win), в ко­торой побеждает каждый: и поставщик и потребитель.

Однако главное изменение – это перенос понятия качества на саму фирму: качественным должно стать все – и продукция, и процессы, и персонал, и взаимоотношения, и в целом сама фирма. Это во многом ха­рактеризуется ее параметрами, определяющими конкурентоспособность, устойчивость, перспективность.

К таким параметрам можно отнести: производительность, качество процессов, средний уровень качества продукции, степень инновацион­ности, быстроту реакции на изменения положения на рынке, качество менеджеров, уровень образования и т. п.

Лестница качества

На рис. 1.2.16, который не следует воспринимать слишком серьезно, изображена лестница качества, ступени которой соответствуют разным стадиям реформирования предприятий – от безнадежного состояния до процветания. Этот рисунок показывался в 1998–1999 гг. многим россий­ским менеджерам, и они, как правило, легко определяли ступень, соот­ветствующую развитию их предприятий. Причем обычно они указывали одну из трех ступеней: «реанимация», «шансы выжить» и «борьба за вы­живание». Например, на ОАО «АвтоВАЗ» большинство менеджеров счи­тают, что их предприятие поднялось на ступень «борьба за выживание». Так же оценивают состояние своих предприятий менеджеры ОАО «За­волжский моторный завод», ОАО «Павловский автобусный завод», ОАО «Борский стекольный завод», АО «ОСВАР». Причем в борьбе за выживание они делают ставку на внедрение стандартов ИСО 9000 и про­являют все больший интерес к стандарту QS-9000 и Техническим условиям ИСО/ТУ 16949. Вместе с тем положение на многих предприятиях оценивается как соответствующее нижней ступени. И основная причина этого – никуда не годный менеджмент.

Справедливости ради следует отметить, что подъем российских пред­приятий по ступеням качества зависит не только от менеджмента, в TQM числе и менеджмента качества. Ведь предприятия, которые никому не нужны ни на внешних, ни на внутреннем рынках, никакой менеджмент не спасет. Но если есть даже небольшой спрос на продукцию, то при хо­рошем менеджменте предприятие может подняться на высшие ступени лестницы качества.

Заключение

В главе рассмотрены основные концепции, принципы TQM, показа­на связь TQM с другими направлениями менеджмента, а также отмечены его культурные особенности.

TQM возник как реакция на возрастание роли потребителя и его тре­бований к качеству. Признание новой роли потребителей как основных источников финансирования деятельности компаний привело к необхо­димости отказаться от функционального подхода к управлению каче­ством и перейти к системному менеджменту, возглавляемому высшими руководителями – лидерами компании.

Качество оказалось в определенном смысле неделимой категорией и могло создаваться усилиями всех членов компании. Это, в свою очередь, привело к необходимости вовлечения персонала в процессы управления, создания систем тотального обучения и использования гуманистических методов мотивации, организации командной групповой работы.

В 90-е годы XX в. оформилось представление о качестве самой ком­пании как о продукте, продаваемом акционерам, инвесторам, что также оказало влияние на содержание концепции TQM.

Системы менеджмента качества, соответствующие TQM, позволили преодолеть многие недостатки, свойственные функциональному менедж­менту, осуществить процессные подходы к менеджменту, ввести культу­ру постоянных, непрерывных улучшений как образа жизни компаний, внедрить научный подход к управлению, основанный на получении зна­ний и использовании фактов и достоверной информации.

Параллельно использование систем менеджмента качества позволило организациям выстроить более динамичные отношения как с потребите­лями, так и с поставщиками и обществом в целом.

Концепции Всеобщего качества (TQM) представляют особый интерес для постсоветских компаний, так как позволяют построить модели пре­образований стиля, методов и организационных структур менеджмента, а также решить многие социальные проблемы работников компании на основе TQM. Модели преобразований представлены в виде концепции пяти звезд – пяти шагов к мировому классу бизнеса.