Уменьшение вариаций – основа улучшения качества

Английский консультант Джимми Мюррей (Jimmy Murray) рассказал такую историю:

«Однажды корпорация Ford заказала известной автомобильной ком­пании Honda изготовить несколько коробок передач. Когда заказ был доставлен и работники корпорации Ford стали проверять измеритель­ными приборами точность исполнения, выяснилось, что все изделия имеют абсолютно одни и те же показатели. Американцы вначале усомнились в исправности своих приборов, но после повторных измерений пришли к выводу – точность японского изготовления выше точно­сти американских измерительных приборов».

Снижение вариаций – одна из составляющих TQM, которая приво­дит к непрерывному улучшению, в результате которого становится воз­можным максимально точно реализовывать свои замыслы. Чем меньше неопределенности, тем меньше затрат.

Понятие вариабельности распространяется на все процессы – от точ­ного анализа спроса до чисто бытовых ситуаций. Известное выражение just in time («точно вовремя») подразумевает это явление. Система just in time дала огромный эффект, например, компании Toyota.

«...Мой друг Боб Кинг, будучи в Японии, получил вот такие инст­рукции, как добраться на поезде до компании, которую он должен по­сетить.

09.03 – Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 08.58 и 09.01.

09.57 – Сойдите с поезда.

Никаких дальнейших инструкций не требовалось...»

Из книги Э. Деминга «Выход из кризиса» [49].

Организационные аспекты TQM

Плоская структура фирмы. Согласно концепции TQM в компании должны действовать иерархические структуры с двумя или тремя уровня­ми управления. В противном случае организация становится плохо уп­равляемой. Сейчас все крупные мировые компании имеют плоскую структуру – есть центральная фирма, которая управляет политикой, стратегией, осуществляет контроль за финансами, и множество относи­тельно небольших экономически самостоятельных предприятий.

Многие компании отказываются от постоянных структур в пользу временных команд. Мы привыкли воспринимать любое предприятие как совокупность различных отделов, контор и цехов, которые несут ответ­ственность только за выполнение своих задач. Но любая работа – это проект и процесс. Она имеет свое начало и конец. На многих зарубеж­ных предприятиях действуют команды (так называемые инновационные группы), которые после завершения проекта расформировываются. Ярким примером, показывающим эффективность данного подхода, может служить история создания нового автомобильного шедевра на заводе Porsche. Специалистам этой компании потребовалось всего 18 месяцев, чтобы создать и выпустить новую модель. При этом в среднем в автомо­бильной промышленности на освоение новой модели уходит от трех до пяти лет. Сейчас, например, французская компания Renault ставит задачу к 2001 г. довести сроки освоения новых моделей до 24 месяцев. В СССР на это затрачивалось не одно десятилетие. В настоящее время флагман отечественного автомобилестроения ГАЗ на примере «ГАЗели», ГАЗ-3111 показал, что и в России можно приблизиться к мировым параметрам. Однако только в отношении сроков в отношении качества разработки проблем осталось много.

Приведем слова Э. Деминга, посвященные особенностям организации производства [49]:

«...Распространенная болезнь, которая поражает управляющих и государственную администрацию во всем мире, – это их впечатление, что «у них другие проблемы». Конечно, вне всякого сомнения, они дру­гие; но принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальные по своей природе...»

Управление целями, отказ от норм и квот. На европейских предприяти­ях до применения TQM использовались нормы и квоты. В Японии с мо­мента восстановления экономики действует принцип координации по целям. Чем цели отличаются от норм? Попасть в «десятку» – это цель, набрать из десяти выстрелов не менее 80 очков – это норма. Когда лю­дям устанавливают норму, они тратят свои силы чаще всего не на то, чтобы выполнить задачу, а на то, чтобы изменить ее или обосновать, по­чему данную норму выполнить нельзя.

«...В любой день на сотнях заводов можно увидеть мужчин и жен­щин, которые последние час или два в конце рабочего дня просто сто­ят, дожидаясь свистка. Они выполнили дневную норму и могут уже больше не работать, но и домой уйти нельзя...

...У меня норма – 155 штук в день. Я не могу далее приблизиться к этой цифре без того, чтобы не выпустить брака». Работница вынуж­дена похоронить чувство профессиональной гордости, чтобы выпол­нить норму или потерять зарплату и, возможно, работу...»

Из книги Э. Деминга «Выход из кризиса» [49].

В первом случае вы видите, что норму большинство выполняют, во втором – она не реальна. И это обычное явление. Норма всегда служит ориентиром посредственности и источником конфликтов.

Мы горько шутим: «Конструктор и технолог ненавидят друг друга се­мьями». Такая ситуация встречается на большинстве предприятий. Дан­ный конфликт заложен в менеджмент, он обусловлен борьбой вокруг нормы. Для конструктора выгодно, чтобы норма была максимально жес­ткой, для технолога и производственника – наоборот.

На некоторых предприятиях более половины энергии уходит на кон­фликты. Причем, чем больше компания, тем более она напоминает королевский двор с его интригами и борьбой. Задача TQM – направить энергию людей в сторону реальных интересов компании, и, прежде всего на качество и снижение издержек. Когда это удается, результаты получа­ются потрясающими.

Большинство успешных компаний мира используют механизм целей для менеджмента. Цели с одного уровня управления компанией переда­ют на другие, согласовывая их с менеджерами всех уровней. Если ты не достиг цели, не паникуй – тебе помогут достичь ее завтра.

На российско-американском предприятии «Инструм-РЭНД», о кото­ром мы расскажем во второй части книги, рабочие знают, сколько они должны сделать за смену, но это не норма – это цель. Их никто не бу­дет наказывать, если они сделают меньше или больше, но им будут по­могать, чтобы они попали точно в цель.