Улучшение качества

Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зре­ния постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода «кайзен» (kaizeri) – метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов по улуч­шению качества, производимых каждым работником фирмы.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою основную цель не только в обеспечении и постоянном улуч­шении качества при одновременном снижении себестоимости продук­ции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка в любой момент производственного процесса рассматривается как про­блема, связанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков рассматривается как сигнал тревоги.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Хеймс отмечает [107]:

«Секрет успеха японцев в TQM, что у них производство работает так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь ха­рактерных для многих американских компаний».

Вот уже более 20 лет японские предприятия культивируют принцип «ноль дефектов» как стандарт качества работы. Отношение к этому стан­дарту американцев можно охарактеризовать следующим примером. Если анализ показывает, что снижение нормы дефектности (например, с 10 до 5%) дает экономию, американские фирмы будут добиваться этого. Одна­ко дальнейшие усилия по снижению этой нормы (например, до 0,5%) вряд ли будут ими предприниматься, если считается, что экономически это не оправдано. Японские же управляющие, достигнув этой нормы, предпримут все усилия, чтобы снизить ее до 0,1%, а затем до 0,001% и т. д. В этом и состоит постоянное стремление японских компаний к улучшению качества. Для них и теперь для многих других постоянное, непрерывное улучшение – это стиль и образ жизни.

Важно обратить внимание на психологический аспект непрерывного улучшения качества. Люди любят постоянство, они живут стандартными стереотипами. Если они и хотят что-то менять, то только не в себе. Для изменений нужны воля и постоянное стремление к совершенству. Каж­дый по себе знает, как трудно изменить свои стереотипы. Миллионы людей каждый понедельник пытаются начать новую жизнь, стремясь улучшить свое здоровье, отказаться от вредных привычек, исправить вза­имоотношения в семье.

ЯК

Люди с сильной волей, способные управлять своими стереотипами, – довольно редкое явление. Хорошо, если таких людей можно встретить среди высших руководителей. Обычные люди, как правило, волевые ка­чества имеют весьма слабые.

Для того чтобы создать систему непрерывного улучшения, необходи­мо ввести стереотип постоянства. Стремление к улучшениям нужно сде­лать постоянной составляющей трудовой жизни всех работников пред­приятия. Однако добиться этого можно, только создав благоприятный психологический климат на предприятии. «Ни дня без улучшений» – при­мер лозунга, где изменения (улучшения) представляют собой постоянно действующий фактор.

Система постоянного улучшения требует и постоянной менеджерской поддержки. Представьте менеджеров, которые ежедневно выслушивают от подчиненных предложения по улучшениям. Это очень непросто. Все предложения должны внимательно рассматриваться и ни в коем случае немотивированно не отклоняться. Последнее обстоятельство, кстати, яв­ляется принципом работы кружков качества в Японии. Это очень важно понимать, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма у работников и желания участвовать в процессах улучшения. Должны предусматриваться ресурсы для исследований и реализации предложений по улучшению, а кроме того, необходима определенная система мотивации людей к поиску и внедрению улучшений.

Таким образом, постоянные улучшения нуждаются в системном под­ходе, а сама система улучшения качества требует от менеджеров глубоких знаний в таких областях, как психология, в TQM числе мотивация, науч­ные подходы к решению проблем, включая теорию познания и теорию оптимизации.

Мы еще вернемся к этому вопросу в разд. 1.3, когда будем говорить о взглядах д-ра Э. Деминга.

Замечание. Многие компании в Европе и США и даже в Советском Союзе пыта­лись создать движения, аналогичные кружкам качества в Японии. Однако успех был весьма ограниченным, а иногда наблюдался полный провал.

Наверное, главная причина неудачи движений заключалась в непонимании того, что кружки качества представляют собой не только организацию рабочих и служа­щих в группы для стимулирования их интереса к улучшениям, но и построение всей системы улучшений, пронизывающей компании на всех уровнях.

Поскольку инициатива передается рабочим и служащим, менеджеры должны по­нять перераспределение ролей. Их задачей становится не столько руководство, сколько обслуживание своих подчиненных. Это, как оказалось, очень трудная, а для некоторых руководителей и вовсе непостижимая мысль. Наивная надежда собрать рабочих в группы без построения всей системы новых отношений быстро подвела идею кружков качества в некоторых фирмах и странах к полному фиаско.

Улучшения – это часть общей системы менеджмента, пронизывающая компа­нию снизу вверх, сверху вниз и по всем другим ее направлениям. Отметим особую роль высшего руководства для системы улучшения.

Главной обязанностью высшего руководителя (первого лица компании) стано­вится управление улучшениями. В стационарном, оперативном режиме компания должна работать без вмешательства первого лица. Высший руководитель должен быть освобожден (прежде всего самим собой) от массы текущих проблем, которые должны решать вице-президенты, заместители, секретари. Он должен сосредото­читься на видении путей развития (улучшения) компании, выборе этих путей и со­здании системы постоянных непрерывных и инновационных улучшений.

Много малых улучшений Крупное улучшение
	KAIRYO (каирио)

Рис. 1.2.4. Системы улучшений kaizen и kairyo

Возвращаясь к методам улучшений, можно отметить, что японцы ис­пользуют и более близкую к западной культуре систему улучшений каи­рио (kairyo).

Западный стиль улучшений связан с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями). Как правило, это требует больших финансовых вложений и малой вовлеченности пер­сонала. Исследуя опыт заводов, использующих тот или иной подходы, выяснилось, что постепенное улучшение без значительных инвестиций более выгодно для предприятия – через 20 лет после начала улучшений японские компании добились потрясающих результатов без больших ма­териальных затрат. Однако в последних концепциях японские специали­сты придают не меньшее значение инновациям.

Итак, система Kaizen¹ требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций. При таком подходе практически весь персонал вовлечен в систему улучшения – все нацелены на улучшения. Данная схема предус­матривает большое число мелких шагов и выполнена как философский подход.

Система Kairyo не требует больших усилий собственных работников, но предусматривает значительные инвестиции. При такой схеме работы только несколько людей вовлечены в систему улучшений. В данном слу­чае улучшения фактически покупаются у других людей (компаний) в виде новых технологий. Такой подход используется для решения конк­ретно поставленных целей (рис. 1.2.4).

Современная концепция TQM в Японии предусматривает оба вида улучшений.