Предисловие

Во второй половине XX в. произошли крупные изменения в рыночных отношениях. В 60-е годы Япония, освоив новые идеи менеджмента качества, благодаря усилиям докто­ра Э. Деминга и доктора Дж. Джурана, активно вышла на рынок с качественной, но недо­рогой продукцией [49,178, 179].

Западу и, прежде всего, США потребовалось не одно десятилетие, чтобы понять причи­ны своих поражений, освоить новую концепцию ведения конкуренции, хотя сами новые теории управления качеством были рождены в США. Однако именно в соединении с культурой Японии и других восточных стран эти теории дали выдающиеся результаты. Да и сами теории и концепции качества подверглись немалому изменению.

Качество продукции и услуг при умеренных ценах стало главным конкурентным пре­имуществом. Это заставило пересмотреть основы менеджмента компаний. На смену тей­лоризму с его четким разделением функций и обязанностей стали приходить новые под­ходы. Высшее руководство компаний уже не могло просто делегировать одному из отделов задачу обеспечения качества. Оно вынуждено было само возглавить работы по качеству, создавая специальные системы качества, вовлекать весь персонал компаний в работы по качеству, обеспечивая при этом четкость и ясность в вопросах ответственности, полномо­чий и взаимодействия всего персонала и, прежде всего высшего менеджмента.

Одновременно качество становилось стратегией компаний, затрагивая все более долго­временные задачи развития организации с целью достижения долгосрочного успеха на ос­нове постоянного, непрерывного улучшения качества.

Это в свою очередь привело к пониманию того, что новый менеджмент качества, кото­рый получил международно принятую аббревиатуру TQM (Total Quality Management), дол­жен стать основой новой корпоративной культуры предприятий, о чем, например, очень четко заявил в своей инаугурационной речи президент компании Nissan [202]. Мы будем также использовать как эквивалент TQM термин «Всеобщее качество», понимая под ним концепции, системы и методы, соответствующие TQM.

Конец XX в., можно считать, проходит под знаком TQM. О приверженности его иде­ям заявили практически все ведущие и успешные компании мира, и даже целые страны, объявив TQM национальной идеей. Кроме всем известных примеров, таких, как Япония, Южная Корея, Сингапур, следует указать и Бразилию, «экономика которой была спасена в начале 90-х истинной страстью нации к качеству»¹.

Сейчас трудно переоценить роль и значение TQM для экономики всех стран. Но, на­верное, особенно важны принципы, методы и системы TQM для России.

Перед нашей промышленностью стоят такие чрезвычайно важные и трудные задачи, как:

1) научиться своевременно выпускать качественную, пользующуюся спросом продук­цию;

2) научиться поддерживать стабильный уровень качества изготовления и постоянно улучшать его;

3) научиться снижать издержки и исключать лишние затраты;

4) существенно повысить производительность процессов производства.

Фактически эти задачи могут быть решены при помощи всеобщего или тотального ме­неджмента качества (TQM), хотя роль и значение TQM неизмеримо выше.

Освоение TQM в России представляется весьма сложным делом по ряду причин. Во-первых, это – синтетическая дисциплина, сложившаяся в длительных и драматических экономических взаимоотношениях Запада и Востока (прежде всего США и Японии).

Во-вторых, TQM завершает определенный этап эволюции менеджмента (хотя некото­рые считают его революцией в связи со скоростью развития и распространения TQM по миру). В нашей стране часть этапов этой эволюции менеджмента была пропущена, а часть – не понята.

В-третьих, TQM опирается на серьезные философские и мировоззренческие концеп­ции, мало известные в нашей стране.

В-четвертых, российская современная промышленность, не имевшая опыта рыночного хозяйствования, плохо понимает, что TQM – это эффективный способ ведения бизнеса. Кроме того, в России пока не выстроились новые хозяйственные отношения, заставляю­щие предприятия повышать эффективность и качество. В России очень много политики и очень мало экономики.

В-пятых, хотя это может показаться странным, концепции TQM обманчиво просты. Не случайно многие руководители заявляют: «А мы это уже проходили, и комплексные системы управления качеством продукции (КС УКП) – это почти то же самое». В то же время отличие между КС УКП и TQM огромно. Данная простота – следствие доведения текстов по TQM до ясных, тщательно проработанных материалов, читать которые легко и приятно.

Однако, как показывает наш опыт, применить TQM невероятно сложно. Первые же ответы руководителей наших предприятий на вопросы: «А кто ваш потребитель? А каковы цели вашей компании?» – показывают все. Дальше опрос можно не продолжать. Автор к 1999 г. мог насчитать не более 10 руководителей российских компаний, которые действи­тельно понимают, что такое TQM. Конечно, автору известна лишь небольшая их часть, однако через нижегородский семинар по качеству прошли несколько сот лучших компа­ний России. Так что некоторые представления не слишком далеки от истинного положе­ния.

С другой стороны, по мнению автора, именно TQM является наиболее необходимым элементом для реформирования наших предприятий, так как содержит в себе и филосо­фию, и концепцию, и инструментарий, столь необходимые для реформ предприятий.

Есть еще одна причина, которая носит двойственный характер. Она и усложняет, и уп­рощает применение TQM в России. TQM – это социальный мир корпораций, компаний. Он предусматривает удовлетворение интересов всех основных групп: потребителей, по­ставщиков, акционеров, служащих, общества и даже определенное сотрудничество с кон­курентами.

Многие компании за рубежом строятся как семьи, т. е. на основе взаимоотношений, характерных для хороших семей. Россия имеет колоссальный опыт социальных достиже­ний, однако многое растеряно, и страна продолжает растрачивать свои былые социальные достижения.

Итальянский коллега, профессор Паскуале Эрто, после своего визита в Россию говорил автору: «У вас в России есть уникальная возможность и связанное с ней уникальное пре­имущество – вы имеете колоссальный опыт социальных достижений и вы вошли сейчас в рыночные отношения, более эффективные, чем ваши прежние. Попытайтесь соединить социальные подходы с эффективностью рыночных отношений. Не упустите этот шанс. Мы на Западе шли к этому весь век».

Социальная защита своих работников для корпорации – это часть TQM, ибо это улуч­шает эффективность компании, помогает использовать весь человеческий потенциал, организовать работу командами и т. д. TQM устранил противоречие между справедливос­тью и эффективностью, характерное для предыдущих методов менеджмента. Понять и применить это и просто и сложно.

К сожалению, начиная с 1991 г. изменения внутри крупных предприятий, которые, как принято говорить, находятся на плаву, произошли не очень большие и, главное, они не затронули генетику наших гигантов социализма. Мы встречаем затруднения с первых шагов применения TQM. В частности, не просто сделать адекватные переводы многих по­нятий TQM, а также терминов «Lean production», «Reengeneering», «Statistical Quality Control», прежде всего потому, что у нас почти нет практических примеров, нечего пока­зать людям.

Перечисленные (отметим – далеко не все из имеющихся) препятствия к успешному внедрению TQM в российской промышленности и сфере услуг и одновременно крайняя необходимость в скорейшем и глубоком освоении TQM позволяют выделить две основные задачи написания книги.

1. Правильно и понятно для российских специалистов изложить саму концепцию TQM.

2. Показать на примерах, как зарубежных, так и отечественных, как внедряется TQM. Привести успешные примеры. Хотя в России даже из числа победителей российской пра­вительственной премии по качеству нельзя указать ни одно предприятие, которое бы пол­ностью соответствовало лучшим зарубежным компаниям. Но говорить все же есть о чем, например о Борском стекольном заводе (г. Бор Нижегородской области), Вологодском подшипниковом заводе, «Инструм-РЭНДе» (г. Павлове), Нижфарме (г. Н. Новгород), Ни­жегородском масложиркомбинате (г. Н. Новгород), АвтоВАЗе, ГАЗе, ПАЗе, ЗМЗ и др.

Важно также отметить отдельные успешные фрагменты, представляющие начало дви­жения в сторону TQM тех предприятий, которые начали работу по его освоению. Автор получил очень интересный опыт проведения «Клубов высших менеджеров» на десятке различных предприятий.

В книге использованы материалы и фрагменты работ к.т.н. А. В. Глазунова, к.т.н. А. Б. Максакова, к.т.н. М. И. Розно, Е. П. Кочеткова, Т. В. Тереховой, Н. А. Абрамовой, к.т.н. Ю. П. Адлера, д.т.н. И. 3. Аронова, к.т.н. М. Е. Серова, к.т.н. В. Л. Шпера, А. Л. Шестакова и других известных специалистов России.

Книга отражает взгляды многих известных специалистов, таких, как Э. Деминг, Дж. Джуран, Дж. Окланд, К. Исикава, Г. Канжи, X. Цубаки, П. Эрто, Т. Конти и др., а также опыт внедрения систем качества, накопленный специалистами АО «НИЦ КД» и СМЦ «Приоритет».