1.2.2. Суть тотального всеобщего подхода (Tqm)

Остановимся на смысле слова «total» – тотальный, всеобщий, всеобъ­емлющий.

Первый смысл слова «total» – вовлеченность высшего руководства в ме­неджмент качества.

Прежде всего, нужно отметить, что слово «тотальный, всеобщий» подчеркивало отход от функционального принципа менеджмента качества, в рамках которого качество считалось одной из функций управления и закреплялось за определенным отделом.

В начале XX в., как мы упоминали, господствовала концепция амери­канского ученого Ф. Тейлора – основоположника современного менед­жмента. Он предложил разделить все функции управления на составляю­щие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию оп­ределенной функции. Эта структура России хорошо знакома.

Обратимся к классикам. Вот что пишет об этом Джозеф Джуран – директор и основатель всемирно известного института Джурана в США [179]:

« Такое разделение имело несколько главных следствий:

• спад авторитета мастерства;

• огромный рост производительности;

• размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц;

• дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по уп­равлению качеством...»

Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей компа­нии. Цель любой компании – зарабатывать деньги. Но что важнее де­нег? Важнее денег – это источник денег – потребители. Что изменил TQM? Поскольку главная цель фирмы – долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), компания должна ориентироваться на того, кто финансирует ее деятельность, т. е. на потребителя, а следова­тельно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору (президенту) компании. Но здесь возникает другая проблема: качество – сложная ка­тегория, которая определяется многими параметрами, и требуется специ­альная техника управления, чтобы качество начало «работать», основы­ваясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть пер­вый человек компании.

От генерального директора, президента компании функция качества распространилась сначала на все руководство, а затем и на всех работни­ков. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего пер­сонала компании в менеджмент качества, а также изменение представле­ний о самом менеджменте. Проиллюстрируем это понятие рисунком 1.2.1, идея которого взята из книги [192] и дополнена автором.

Второй смысл слова «total» – ориентация на процессы.

Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Все, что мы делаем, можно обозначить одним словом – «процессы». Ка­чество охватило и это понятие. Любая работа – это процесс, в том числе и создание продукции, – анализ потребностей, замысел, проектирова­ние, изготовление и т. д. Управлять процессами нужно, основываясь на принципах качества.

Людям открылась еще одна истина – чем раньше начинаешь зани­маться качеством, тем больше от этого польза.

Рис. 1.2.1. Основные концепции TQM

Говорят, один правильно вложенный доллар на этапе маркетинга экономит десять долларов на этапе проектирования, сто – при производстве и тысячу – при эксплуа­тации. Про рубли пока так не говорят.

Третий смысл «тотальности» – концентрация внимания на потребите­лях.

Разговоры о качестве оказывались бессмысленными, если в них не учитывались мнения потребителей. Долгое время под качеством понима­ли продукцию, соответствующую установленным требованиям. Эти тре­бования обычно не отражали явных и тем более скрытых (латентных) потребностей потребителя. В качестве примера можно попытаться отве­тить на вопрос: «Почему не прижились электронные часы?» Хотя эти часы по своим параметрам превосходят механические (многофункцио­нальность, высокая точность, простота использования), большинство по­требителей не захотели их покупать. В данном случае сработали скрытые потребности в эстетическом образе механических часов, которые, как и одежда, выражают индивидуальность их пользователя. Те фирмы, кото­рые посчитали, что качество – это чисто техническая категория, оказались не правы и проиграли.

Сейчас утверждение «компанией управляет президент» считается не­верным. Компанией управляют потребители (клиенты), так как они пла­тят деньги, – в этом и заключается третий принцип TQM. Менеджеры должны научиться слышать голоса потребителей и подчинять им все уп­равление фирмой. Они должны перенести фокус своего внимания на ис­точник денежных поступлений – потребителей.

«...Первый этап управления качеством – узнать запросы потреби­телей. Второй этап – узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупре­дить возможные дефекты и претензии», – так утверждал Каору Исикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE).

Четвертый смысл слова «total» – цепочки «поставщик – потребитель».

В процессе эволюции производственных отношений люди пришли к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик – по­требитель» или «заказчик –изготовитель». Например, начальник просит своего секретаря отпечатать текст, который он написал. В этом случае заказчиком, как ни странно, выступает секретарь, так как он выполняет следующий этап работы. Когда текст отпечатан и передается начальнику, тогда уже этот, последний, становится заказчиком и выполняет следую­щий этап процесса – проверяет готовый текст. Таким образом, если рас­сматривать любые отношения, можно понять, что они строятся по од­ним и тем же «молекулярным» схемам, и если правильно выстроить зве­нья в цепи, можно приблизиться к совершенству.

Пятый смысл слова «total» – персонал как ценность номер один.

Длительное время считалось, что человек – источник ошибок, поэтому выгоднее строить безлюдные заводы и технологии. Однако постепен­но промышленники стали понимать, что главной действующей фигурой должен быть все-таки человек, причем человек образованный. XXI век будет, как утверждают оптимисты, веком информации и знаний. Их но­сителями будут люди, несомненно, вооруженные компьютерными сред­ствами, но все-таки люди.

Пятый смысл тотальности заключается в ориентации на персонал как на главную ценность компании. Согласно TQM качество – цель номер один, а персонал – ценность номер один. Обучение и мотивация персо­нала – наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растра­чивая время и энергию на склоки и интриги.

Главные признаки командной работы:

• руководитель является лидером;

• нацеленность на общий результат;

• взаимозаменяемость;

• взаимодействие;

• взаимоподдержка;

• готовность выполнять любую работу за пределами должностных обязанностей;

• комфортный климат и дружеские отношения.

На рис. 1.2.1 показаны два элемента, относящиеся к персоналу: не­прерывное обучение всего персонала и вовлеченность в работу по каче­ству всех служащих.

В Японии на первых этапах развития систем тотального управления качеством (TQC) – это было в 70-е годы– использовалась аббревиатура CWQC – управление качеством в масштабе всей компании. Это означа­ло, что весь персонал снизу доверху и сверху донизу вовлекался в про­цессы управления качеством.

Движение сверху вниз осуществлялось через установление политики и целей в области качества и последовательное их доведение до всех уров­ней компании.

Движение снизу вверх осуществлялось через кружки качества, в кото­рые на добровольной основе вовлекались массы рабочих. Последние по­лучали возможность участвовать в управлении компанией. И это не было пустыми словами, ибо все предложения кружков качества должны были рассматриваться руководством. Кружки качества в Японии нераз­рывно связаны с применением статистических методов. Но об этом мы поговорим далее.

В последние годы появились самые разные формы вовлечения пер­сонала в управление качеством: конференции по качеству, инженерно-технические группы качества, конкурсы качества. Но важно понять, что при всех формах главное – это отношение руководства к своему персо­налу.

На одном из российских заводов во время его осмотра международ­ной делегацией экспертов автор задержался около одной работницы. За очень короткое время она сделала столько предложений по улучше­нию качества, сколько не каждый дорогостоящий консультант смо­жет сделать за целый год работы. Но главное не это. В конце разговора она сказала замечательные, может быть, самые важные слова для темы: «Спасибо, что Вы меня выслушали».

Быть услышанным – это право каждого из сотрудников, нарушение которого разрушает и работу кружков качества (может быть, это одна из причин, почему у нас они не прижились), и все начинания по вовлечен­ности персонала.

Еще один пример. На хорошем заводе, где руководство уделяет боль­шое внимание качеству, автор был приглашен на цеховую конференцию по качеству. Надо сказать, что руководители цеха и директор по ка­честву этого завода сумели увлечь работников идеей улучшения каче­ства. Выступления на конференции были очень эмоциональными и со­держательными. Обстановка была впечатляющей. Некоторые из рабо­чих приносили образцы дефектной продукции весом в десятки кило­граммов. Прямо «на железе» они показывали, как можно было бы избе­жать появления дефектов.

Успех? Нет. Ничего не получилось. Почему? Только потому, что ру­ководство не продумало, как оно будет реализовывать предложения своих работников. Предложений оказалось много, а ресурсов мало. В результате – разочарование рабочих и нежелание вновь давать предложения. Подвело отсутствие процедурного мышления – очень важного для менеджмента качества. Руководители не продумали до конца всю процедуру улучшений: от инициирования предложений по улучшению через их реализацию, проверку эффективности и вплоть до стандартизации новых решений.

Не случайно в Японии такое большое значение уделяется циклу Э. Деминга РDСА. Этот цикл в разных вариантах является основой TQM. Подробнее о нем мы поговорим ниже.

Возвращаясь к последнему примеру, руководителям надо было рас­считать свои ресурсы и предложить процедуру, понятную рабочим и не приводящую к разочарованиям. Например, объявить конкурс на наибо­лее эффективные предложения по улучшению, заранее предупредить коллектив, что вначале будут внедряться только несколько лучших пред­ложений. Правила были бы ясны и ожидания соответствовали бы прави­лам. Обошлось бы без разочарований.

Шестой смысл слова «total» – ориентация на факты¹.

Если раньше руководители довольно часто ориентировались на ощу­щения и мнения, то теперь в основу всего менеджмента ставится факт. Менеджмент стал научным. Это не означает, что управляющие отказа­лись от интуитивных решений. Более того, интуиция в современном мире продолжает играть лидирующую роль. Отличительная особенность нового менеджмента заключается в требовании обоснованности и дока­занности правильности принятых решений, в TQM числе и на основе ин­туиции. Ориентация на факт – это создание мощной информационной системы анализа качества и поддержки всех решений.

Седьмой смысл «total» – ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов.

Процветание компании, прежде всего, зависит от ее потребителей и их отношения к качеству предлагаемой продукции или предоставляемой ус­луги. Но это оборотные средства. Для развития компании нужны инвес­тиции – их дают инвесторы и акционеры.

Как сделать компанию привлекательной для инвестиций, как повы­сить стоимость акций? Эти вопросы российскими предприятиями пока не осознаны. Может быть, потому, что рынок ценных бумаг в России просто еще не сложился. Однако за рубежом признается, что это одно из важнейших направлений TQM. Подробнее об этом мы расскажем в разд. 1.2.6, посвященном истории качества Японии.

В последней версии концепции TQM, предложенной, как уже упоми­налось, в 1997 г. в Японии, подчеркивается, что «королями» для компа­нии являются стейкхолдеры (Stakeholders), т. е. заинтересованные в дея­тельности компании группы, включая работников и руководителей ком­пании, потребителей, акционеров, инвесторов, партнеров по бизнесу, поставщиков и общество в лице государственных и общественных уч­реждений. Важное значение при этом отводится последней группе, так как компания должна ориентироваться в целом на общество: иметь хорошую репутацию, быть успешной, мобильной, прозрачной, социально значимой и т. п. Общественное мнение делает компанию привлекатель­ной и для акционеров, покупающих акции компании, и для потребите­лей, покупающих ее продукцию или услуги, и для служащих, мотивиро­ванных гордиться своей принадлежностью к компании, и для поставщи­ков и партнеров, считающих своей честью поставлять продукцию и услу­ги для компании. Примерами таких компаний могут служить всем извес­тные промышленные гиганты: Sony, Xerox, Toyota, Honda, AT&T, Daimler Benz и многие другие.

Таким образом, с точки зрения TQM целью менеджмента становится качество фирмы как интеграция всех остальных составляющих качества.

Восьмой смысл «total» – постоянное непрерывное улучшение.

Эта тема требует специального разговора, который отложим до следу­ющих разделов, тем более что непрерывное улучшение – это и часть ме­неджмента.

Все, что мы перечислили, довольно просто на первый взгляд. Что-то, где-то похожее читатели уже видели или слышали (в этом-то и беда). Нет ощущения столь любимой нами революционной новизны. Но попробуйте перестроить свои компании под некоторые из основ­ных принципов TQM, и вы увидите, как все сложно и как много ню­ансов.

Как говорил наш отечественный классик в области качества Михаил Жванецкий: «Тщательнее надо, ребята!»