Глава 7 реорганизация организационной структуры

7.1. Основные положения

7.2. Организационные структуры современных предприятий

7.3. Организационные проекты

7.4. Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц

Резюме

Вопросы и задания

Анализ ситуаций

Литература

Данная глава посвящена одному из важнейших вопросов реструктуризации предприятия — реорганизации его организационной структуры.

Организационная структура предприятия — системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий его функционирование. Организационная структура определяет эффективность бизнес-процессов, качество кадрового потенциала предприятия, связывает в единый системный процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые персоналом предприятия в рамках бизнеса.

 Конец страницы 291 

 Начало страницы 292 

7.1. Основные положения

Организационная структура — это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании.

Организационная структура означает иерархию подчиненения и связи структурных единиц, которые производят бизнес-процессы. Группировка в организационную структуру осуществляется на базе структуры и группировки бизнес-процессов. Подробно бизнес-процессы рассмотрены в гл. 6.

Характерными недостатками оргструктур большинства российских предприятий являются:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;

• наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

• неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;

• недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

• отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

• отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

Все это приводит к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Для реорганизации организационной структуры в первую очередь необходимо проведение организационно-управленческой диагностики, методика которой приведена в гл. 4.

Типичная схема процесса формирования организационной структуры и функций может быть представлена следующим образом:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры. Формирование общей структурной схемы предполагает:

• определение целей производственно-хозяйственной системы и проблем, подлежащих решению;

• разработку общей спецификации функциональных и ролевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

 Конец страницы 292 

 Начало страницы 293 

• определение числа уровней в системе управления;

• регламентацию степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

• определение основных форм взаимоотношений организации с окружающей средой;

• определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение квалификационного состава и численности подразделений;

• распределение задач и работ между исполнителями;

• регламентацию ответственности за их выполнение;

• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе с применением вычислительной техники;

• разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ;

• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совершенствование организационной структуры осуществляется на основе организационного проекта (см. 7.3).

Ниже приведены важнейшие принципы, которым должны отвечать структура и функции компании:

• соответствие генеральной цели реорганизации (развития) компании. Существует определенная последовательность перехода от целей организации к ее структуре:

цели организации;

стратегическая концепция развития;

стратегия развития организационной структуры;

организационная модель;

организационный проект;

организационная структура предприятия;

• адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;

• обеспечение оптимального уровня централизации руководства компанией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого

 Конец страницы 293 

 Начало страницы 294 

руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

• системное использование концепции управления проектами с глубокой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов следует использовать профессиональных управляющих, имеющих базовую подготовку по специальности "проект-менеджмент", а в составе команд проектов должны присутствовать представители проектных институтов, что позволит сократить проектный цикл;

• наличие сертифицированной на международном уровне системы качества;

• создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;

• системное использование современных информационных технологий;

• развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенствования ассортимента;

• наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по так называемым связям с общественностью;

• создание системы персональной ответственности за реализацию каждой функции: устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого производится расчет численности работников компании. Вместе с тем обеспечивается ответственность за принимаемые решения перед высшими органами управления компанией так называемых top-менеджеров — генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспечивается сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;

• структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости. Ниже приведены рекомендуемые (для инвестиционных проектов) величины:

количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора, — от 3 до 5; то же, вице-президента/заместителя генерального директора — от 6 до 8;

число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурного подразделения — не более 10; число рабочих в бригаде — от 5 до 15;

• обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80-0,85;

• наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому

 Конец страницы 294 

 Начало страницы 295 

принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

• создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям;

• введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

• для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе:

маркетинговые исследования;

трастовое управление временно свободными ресурсами;

мероприятия по налоговому планированию;

управление имуществом;

разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.