5.2. Управление проектами
Возможность применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия не вызывает сомнения.
Реструктуризация любого предприятия — сложная проблема. Перед руководителями предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, обязательно встает сложная задача разработки и реализации программы реструктуризации, которая должна предусматривать как минимум существенное изменение структуры предприятия, а как максимум изменения и бизнеса вообще.
Конец страницы 219
Начало страницы 220
Рис. 5.1.1. Направления использования современных методов реструктуризации
Рис. 5.1.2. Место и время использования современных методов реструктуризации
В зависимости от степени исходного состояния предприятия (глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а следовательно, и различным выбор методов решения.
Конец страницы 220
Начало страницы 221
В гл. 3 (3.2) рассматривались основные этапы и подходы к проекту реструктуризации. Основные из них:
• диагностика предприятия;
• разработка концепции реструктуризации;
• разработка программы и планов реструктуризации;
• реализация программы реструктуризации.
По сравнению с стандартными проектами значительное время и усилия уделяются этапу диагностики предприятия, результаты которого определяют успех последующих этапов.
Реструктуризация предприятия — это качественная или слабоструктурированная проблема, которая решается только определенными методами исследований, с привлечением многих моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного процесса, два первых этапа которого обязательно предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку программы реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы.
Качественной или слабоструктурированной проблемой является такая, решение которой предполагает анализ существующей системы как исходного условия для определения проблем, целей, связей и ограничений на желаемую систему, возможностей решения проблемы как совокупности подсистем, перестройка которых способна повлиять на результат решения.
Действительно, первый этап (диагностика) связан с выявлением и оценкой всех основных активов предприятия (компонентов существующей системы), описанием (восстановлением) его структуры, основных функций, целей предприятия (системы), существующих ограничений, взаимосвязей, финансового состояния и т.д. При отсутствии четкого описания этих компонентов проблема реструктуризации предприятия остается слабоструктурированной и скорее всего не может быть правильно решена.
Полная диагностика предприятия помогает руководителю проанализировать в сжатые сроки его сложность, а также компенсировать недостатки существующей системы предприятия за счет привлечения внешних консультантов, которые понимают, с какой проблемой они имеют дело, и располагают соответствующими методами.
Разработать концепцию реструктуризации без привлечения внешних консультантов очень трудно. Опыт целого ряда неудач процесса реструктуризации российских предприятий показывает, что необходимо рассматривать проблему со стороны.
Часто концепция реструктуризации сводится к использованию стандартных процедур из уже существующего набора мер (продажа/покупка/аренда активов; разделение/слияние/преобразование/выделение подразделений и т.д.) вместо системной реструктуризации (ввод новых производственных мощностей; управление ассортиментом продукции;
Конец страницы 221
Начало страницы 222
Рис. 5.2.7. Процесс разработки концепции реструктуризации
формирование новой системы управления; образование стратегических альянсов и т.д.).
На этапе разработки концепции реструктуризации, самого трудного процесса, в котором участвуют руководители предприятий, исследования проводятся уже с использованием теорий и методов таких дисциплин, как "стратегический менеджмент", "стратегический маркетинг", "реинжиниринг бизнес-процессов", "организационное проектирование" и пр. На рис. 5.2.1 условно представлен процесс разработки концепции и программы реструктуризации предприятия.
Основная особенность концептуального этапа реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу в первую очередь не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями, как "видение", "миссия предприятия", "критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты рынка", "бизнес-процесс", "портрет предприятия", "специализация", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия", "проектные ситуации", "идеи проектов". Это определяет сложность и необычность методологий для "технологических профессионалов", которые привыкли иметь дело с количественными объектами.
Методология управления проектами уделяет значительное внимание концептуальной, прединвестиционной фазе разработки проекта реструктуризации и определяет четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт". Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы.
Конец страницы 222
Начало страницы 223
Рис. 5.2.2. Представление программы реструктуризации в традиционном виде и на базе управления проектами
Реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект. Первые шаги по созданию проекта программы реструктуризации — активное использование командой реструктуризации базового принципа — метода управления проектами: "Все данные поступают в виде проекта". Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий вид "потока проектов", который отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции предприятия (управление реструктуризацией при помощи проектов). На рис. 5.2.2 представлена программа реструктуризации в виде совокупности проектов.
Можно конкретизировать программу на базе классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам деятельности. Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов), а другая — статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.).
Переход от абстрактных идей к программе реструктуризации можно осуществить только через управление предметной областью проектов. Концепция реструктуризации должна быть преобразована в программу действий в виде набора взаимосвязанных основных проектов реструктуризации. Исходная версия плана каждого такого проекта может содержать 10-25 основных задач, а вся программа реструктуризации будет выглядеть как структурированный набор простых планов.
Основной подход, который можно использовать на этой стадии, — осуществление с минимальными затратами в пределах предприятия дея-
Конец страницы 223
Начало страницы 224
тельности, связанной с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), а также внедрение в текущее управление философии планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы планов проектов.
На базе методологии управления проектами модель компетенции предприятия довольно быстро изменяется в лучшую сторону (в исходной модели — планирование на основе интуиции или планирование с использованием аналогий; в улучшенной модели — планирование на основе ситуационного анализа проекта, оценки длительности работ, календарного и сетевого представления, системы бюджетов проектов, пакетов работ по реструктуризации).
В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. возможность успешной реализации задач при имеющихся ресурсах, составляются перечень результатов проекта и список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рисков. Уже на этой стадии на основе предварительного планирования составляется прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации.
Выявление внешнего окружения и участников проекта реструктуризации снижает риски процесса реструктуризации. Такой анализ предполагает выявление всех участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия. Проект реструктуризации в таком анализе представляется в виде единого элемента, а внешняя среда — многими элементами, каждый из которых является отдельным объектом, который может существовать в данное время или может появиться во время выполнения проекта.
Такой анализ позволяет определить роли участников и использовать эту информацию для улучшения восприятия проекта во внешней и внутренней средах предприятия, определить реальную природу бизнеса каждой группы участников и соответственно их интересов в проекте, обеспечить понимание их стимулов и поведения, оценить их возможное поведение в разных обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит отношение к проекту.
Ключом к управлению таким сложным проектом, как реструктуризация, является понимание структуры проекта реструктуризации всеми сотрудниками, которая представляется наиболее важным при подготовке и реализации программы реструктуризации. Способность выявления, анализа, раскрытия структуры систем, подсистем и компонентов просто необходима для руководителя такого крупного проекта. Одним из подходов, применяемых на данном этапе, является создание структуры декомпозиции большого проекта реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть комплексами работ. По определению, структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structures — WBS) — это иерархическое деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения
Конец страницы 224
Начало страницы 225
Рис. 5.2.3. Примерная структура разбиения проекта реструктуризации
его контроля и управления. Такое разбиение позволяет использовать методы календарного и сетевого планирования.
На рис. 5.2.3 представлена примерная структура разбиения проекта реструктуризации.
Традиционно общая культура российских предприятий находится в тесном взаимодействии не с проектами, а с действующим производством, поэтому только структурный подход позволяет всем сотрудникам предприятия выпукло увидеть "анатомию" проекта реструктуризации независимо от его масштаба, а также отделить рутинные функции от стратегических. Добавление такой схемы к общему пакету документов дополнительно конкретизирует содержание программы реструктуризации и в определенной степени решает для руководителя проблему "выделения и удержания" большого количества основных компонентов программы. Важно также представлять структуру взаимосвязей между отдельными подпроектами в рамках всего проекта реструктуризации в виде "сети" (в терминах сетевого моделирования).
Определенная часть работ по реализации проектов обычно связана с подготовкой отчетов и презентаций, а также большим количеством обсуждений, проводимых с сотрудниками предприятия или с потенциальными
Конец страницы 225
Начало страницы 226
Рис. 5.2.4. Сеть проектов реструктуризации предприятия
инвесторами. Графическое представление взаимосвязей между проектами является хорошей основой для начала любой рабочей встречи (рис. 5.2.4). Можно представить качественную картину связей между проектами и даже каким-то образом их классифицировать. Например, если проект А успешен, тогда можно "запустить" проект Д. Определенные результаты осуществления проекта С требуются для выполнения проекта В. Для реализации проектов Е и Ф требуются одни и те же ресурсы.
Для целого ряда проектов реструктуризации вопрос о том, когда их надо "запускать", имеет решающее значение, поэтому следует искать эффективные подходы к решению этой задачи. Классификация проектов позволяет сделать так, чтобы каждый конкретный проект был проанализирован сотрудниками соответствующей квалификации. Такой качественный анализ связей между проектами позволяет дополнительно конкретизировать некоторые детали проекта реструктуризации.
Важное значение имеет реализация проектов реструктуризации в режиме постоянного контроля.
Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных ступеней развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение; окончание. Степень проработки проектов программы реструктуризации и определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия. На этапе проработки концепции и программы реструктуризации уже возникает функция контроля; например, контроль статуса отобранных проектов — важная функция менеджеров на этапе реализации программы.
Пример (рис. 5.2.5.). Допустим, проводится совещание № 1, цель которого — определение прогресса, достигнутого в развитии проектов программы. Пусть проекты Д и Ф существуют в виде идеи, а проект Е находится на стадии "основание проекта", т.е. практически имеет календарный план, структуру работ, бюджет, план по ресурсам. Проекты С и А после завершения планирования прошли стадию "экономический анализ инвестиционных проектов", т.е. получили количественную оценку эффективности (на этом этапе появляется возможность ранжирования проектов на основе отобранных количественных критериев). Проект В имеет бизнес-план, т.е. готов к презентации потенциальным инвесторам.
Конец страницы 226
Начало страницы 227
Рис. 5.2.5. Процессы контроля разработки и реализации проектов
Спустя некоторое время на совещании № 2 стало известно, что общая картина изменилась. Над проектом Ф серьезно поработали и он прошел стадию "основание проекта". Проект С отложили в "дальний ящик", для проекта А разработан Бизнес-план, а от проекта В пришлось отказаться по каким-то причинам (например, не нашли инвестиций).
Таким образом, можно увидеть на качественном уровне, как осуществляются контроль и управление развитием и реализацией программы.
При подготовке реструктуризации часто ведется поиск решений для класса проектов, которые надо генерировать и отбирать. Это могут быть проекты для основания новых компаний, проекты роста, проекты поиска выхода из кризиса, проекты, предупреждающие кризис, и т.д. Очевидно, что их следует активизировать в определенной связи с состоянием жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние).
Практически при разработке программы реструктуризации руководителю приходится выбирать с учетом ситуации один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать существующие между проектами связи.
Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе реструктуризации — довольно обычное явление, поэтому особое значение приобретает то, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эффективности инвестиций).
Конец страницы 227
Начало страницы 228
При наличии пакета проектов руководство предприятия оказывается в ситуации, когда необходимо решить проблему взаимоисключающих инвестиций в проекты в условиях ограниченности финансовых ресурсов. Это осуществляется методами матричного анализа проектов, разработкой вариантов развития проектов, построением финансовых моделей предприятия и пр. Подробно эти методы рассматриваются в учебниках по управлению проектами. Здесь упоминается о них для характеристики методологии управления проектами в процессах реструктуризации.
В результате применения методологии управления проектами в процессах подготовки реструктуризации удается ввести множество новых понятий, конкретизирующих состав информации по проекту реструктуризации. На основе этой информации могут быть оперативно внесены разнообразные изменения в сеть проектов:
• проведено переопределение целей отдельного проекта;
• проведено ранжирование группы проектов;
• проведено изменение назначений ресурсов;
• дан старт новым проектам;
• закрыты неудачные проекты;
• перераспределены риски между проектами;
• осуществлена передача знаний "ноу-хау" между проектами подразделений;
• приняты решения по взаимоисключающим проектам (инвестициям);
• установлена связь между проектами реструктуризации.
Практическое использование даже отдельных элементов управления проектами на этапе подготовки реструктуризации изменяет ситуацию: основная часть идей детально представлена в виде пакета проектов; уже созданная в результате этого процесса команда реструктуризации осуществляет оценку и отбор стратегических и оперативных проектов. Часть проектов находится в стадии реализации, а общий контроль осуществляется руководством, которое располагает интегрированным планом проведения реструктуризации предприятия.
В результате происходит переход от неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при помощи проектов, что в принципе создает условия для преодоления многочисленных трудностей, а также облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную привлекательность предприятия.