Вопросы и задания

1. Государственная концепция реформы предприятий носит рекомендательный или обязательный характер?

 Конец страницы 105 

 Начало страницы 106 

2. Требования реформы предприятий носят внутренний характер или определяются внешними требованиями экономики страны?

3. Всегда ли осуществляется государственная поддержка реформы конкретного предприятия? Какие условия необходимы для этого?

4. Какие меры должно предпринять государство для обеспечения успеха реформирования предприятий или успех зависит только от самих предприятий?

5. Может ли государство вмешиваться в процессы реструктуризации коммерческих предприятий и в какой степени и виде?

6. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия проводится силами самого предприятия или обязательно требуются участники "со стороны"?

7. Что является основной целью реформирования предприятий (с точки зрения предприятия и с точки зрения государства)?

8. Обязательна ли реализация всех направлений Типовой программы реформирования для предприятия?

9. Обязательны ли инвентаризация имущественного комплекса предприятия и его реструктуризация в рамках реформирования предприятия?

10. Обязательно ли в ходе реформы проводится сокращение персонала? Какие мероприятия возможны в области кадровой политики?

11. Проанализируйте цели и сформулируйте миссию вашей организации. Исходя из этого попытайтесь сформулировать рациональные стратегии развития вашей организации и сравните с реальными принципами ее функционирования.

Какие направления развития можно было бы включить в первоочередные задачи возможного реформирования?

Пользуясь основными положениями Типовой программы реформирования, сформулируйте основные проблемы вашего предприятия.

12. Заполните Паспорт вашего предприятия по форме, представленной в дополнительных материалах к данной главе.

Сформулируйте основные направления деятельности вашего предприятия и дайте оценку его сильных и слабых сторон.

Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, где возможен финансовый кризис из-за угрозы потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям). Сюда же можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структуры, типичным представителем которых является ОАО "Электротехническая корпорация" — головная организация группы фирм и предприятий объединенных одной торговой маркой "РОЭЛ". Сегодня это один и; лидеров на российском рынке электротехнической продукции.

 Конец страницы 106 

 Начало страницы 107 

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации сложных технологических цепочек (например, медь — катанка — эмальпровод — кабель — электромоторы — насосы и др.) и нестандартных схем по товарным взаимозачетам. Это позволяет значительно увеличивать оборот и повышать загрузку производственных мощностей российских предприятий на 30-40%, "расшивать" задолженности предприятий друг Другу и бюджету. Реализация проектов корпорации позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры — крупные заводы и объединения, такие, как Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод "Ливгидромаш", ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), "Южэлектромаш" (Каховка), "Электродвигатель" (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), "Уралэлектро" (Медногорск), "Азерэлектромаш" (Баку) и др.

Вокруг "Электротехнической корпорации" сформирована необходимая инфраструктура:

• работает консалтинговая фирма ("РОЭЛ Консалтинг"), объединившая специалистов и консультантов в разных областях консультационных услуг, имеющих опыт участия в разработке крупных производственных и народнохозяйственных программ, а также аудиторская фирма "РОЭЛ Аудит";

• реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных потоков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов занимается специальное подразделение ("РОЭЛ Контракт");

• создана торговая структура (Торговый дом "Сортос");

• для управления недвижимостью образовано акционерное общество "Доходный дом";

• проводятся переподготовка и подготовка необходимых кадров, менеджеров (совместно со Школой менеджмента МФТИ), для чего активно используется мировой опыт;

• имеются своя киностудия, рекламное агентство и др. Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и крупномасштабные проекты:

• осуществляются проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, поселков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и технологий оборонной промышленности (в рамках программы "Новая энергетика России");

• прорабатываются проекты телефонизации отдельных районов России;

• разрабатываются проекты в области цифровой радиосвязи;

• начаты комплексные региональные программы и др.

Однако еще в 1992 г. это была небольшая фирма "ЭТТА" ("Электротехника, Технология, Автоматизация") с месячным оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20-30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов кото-

 Конец страницы 107 

 Начало страницы 108 

рой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек в различных городах России?

Ответ прост — наличие целей и стратегии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализацию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформированию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма "ЭТТА" (как торговая) развивалась сравнительно высокими темпами, и к 1995 г. масштабы ее деятельности в рамках созданного блока фирм, а главное — возможности выросли настолько, что возникли серьезные проблемы дальнейшего развития:

• рост упущенной прибыли из-за неполной реализации широкого спектра новых выгодных проектов;

• признаки потери управляемости;

• несоответствие системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масштабам и структуре (более десятка фирм);

• недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и, как следствие, угроза снижения конкурентоспособности;

• неуверенность в том, что возможна реализация очередного намеченного крупного увеличения оборота.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала "укрепить тылы", а уже затем существенно увеличить объем продаж и начало проводить комплекс работ с внешними консультантами по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты этих работ позволили реализовать намечавшиеся масштабы развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой. Специалистами Школы менеджмента МФТИ, имевшими пятилетний опыт управленческого консультирования, была создана фирма "РОЭЛ Консалтинг" (а позже и "РОЭЛ Аудит"). Это дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, привело к преобразованиям, в результате которых была создана корпорация в ее современном виде.

Программа работ по реформированию фирмы

Работа была начата с комплексной диагностики, анализа сильных и слабых сторон фирмы. Были получены следующие результаты (приведем их дословно).

Сильные стороны фирмы:

1) достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

2) нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами;

3) достаточно сплоченный коллектив единомышленников;

4) хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки, особенно автоматизация учета договоров и складского;

 Конец страницы 108 

 Начало страницы 109 

5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

6) возможность маневра ресурсами в рамках блока фирм "РОЭЛ";

7) большие потенциальные возможности увеличения масштабов и расширения видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

1) отсутствие системы планирования и управления;

2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

3) не согласована единая учетная политика предприятия, ориентированная на повышение эффективности управления;

4) не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, обоснования привлечения дополнительных финансовых ресурсов и т.п.);

5) недостаточное обоснование проектов развития;

6) неоправданно высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает его стрессовую перегрузку и ухудшение своевременности и качества решений;

7) отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций;

8) признаки неполной управляемости, которые могут стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

9) отсутствие программы развития персонала (обучение, стажировки и т.п.), что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

10) дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной работы площадей.

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ. Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

1) вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы;

2) заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фирмой задачам, что уже снижает эффективность ее функционирования;

3) неприемлемой для решения перспективных (на полгода и год вперед) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры (до того как продолжить быстрый рост оборота).

Это означало, что существующая система управления неприемлема для решения перспективных задач фирмы, требовалась ее неотложная реорганизация.

Главными направлениями реорганизации являлись:

• четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений функционирования и развития фирмы;

• устранение наиболее узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и т.д.);

• комплексная проработка системы управления.

 Конец страницы 109 

 Начало страницы 110 

Другими словами, требовалось разработать стратегию развития, сформировать программу и механизм ее реализации.

Был сформирован перечень первоочередных мероприятий, разработан и реализован следующий комплекс проектов реформирования:

1. Создание механизма стратегического управления развитием (включая определение целей, критериев развития, оценки и выбора ассортиментной политики, систему управления изменениями).

2. Изменение организационной структуры фирмы, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий.

3. Создание эффективной единой системы бухучета и финансового планирования.

4. Создание эффективной маркетинговой службы.

5. Создание системы управления персоналом, профилактика текучести кадров.

6. Разработка и реализация ("под ключ") бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности (проект "Малая энергетика. Энергосбережение").

7. Обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка.

8. Создание системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений было рекомендовано начать с укрепления финансовой системы: разработки и принятия для внутрифирменного использования учетной политики, автоматизации бухучета, создания системы финансового планирования, увязки с ними в единую систему учета договоров; введения должности финансового менеджера (или распределения его функций) и создания подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно предлагалась отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта "Малая энергетика. Энергоснабжение") во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Сразу же начали подготовку всего персонала к реорганизации и обучение его эффективным методам работы.

Сформировали рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий. Начали работать.

Надо сказать, что теперь, имея опыт нескольких лет работы, поставленные тогда цели кажутся немного наивными и заниженными — увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год.

Организация работы на основе современных технологий управления показала, что за год можно поднять оборот не вдвое, а как минимум на порядок.

Через полгода после начала работ на горизонте опять замаячил призрак угрозы потери управляемости, а следовательно, и конкурентоспособности. На этот раз из-за слишком бурного роста коммерческих и производственных возможностей, за которыми не успевала система управления.

 Конец страницы 110 

 Начало страницы 111 

Пришлось повторять всю процедуру - цели, программа, мероприятия, рабочие группы, обучение, контроль исполнения. И так до настоящего времени.

Реализация программы реформирования

Широко известна одна из российских особенностей: как правило, идей предлагается во много раз больше, чем за рубежом, планов и программ не меньше, чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика, какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями ни разрабатывалась, в том числе и западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала.

Прежде всего необходимо обеспечить эффективную комплексную технологию управления, ориентированную на результат, и решение следующих задач:

1) планирование и организация эффективной производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия;

2) объективный контроль за ее результатами;

3) оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней;

4) мотивация персонала.

Назовем лишь несколько необходимых условий успешной реализации программы реформирования на фирме.

1. Необходимо наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от "классического" менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и т.д., лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных лидером, его примером, они делают все возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают. Она должна стать шансом для каждого, стать сущностью предприятия через подбор нужных людей, которые будут ее реализовывать. Таким образом, главное не только, "что делать" и даже не "как делать", а "кто делает".

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию развития и быть укомплектована способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета, систему правил поведения.

 Конец страницы 111 

 Начало страницы 112 

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия программы, что обеспечивает отдачу на вложенные ресурсы.

5. Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансового учета вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

7. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.

Все эти условия в той или иной мере удалось реализовать в будущей корпорации, которая возникла на базе блока фирм в результате их реформирования и реструктуризации.

В настоящее время основа стратегии корпорации в области функционирования — комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития — инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования выгодных новшеств как в производственной сфере, так и в области управления, экономики и финансов.

Вопросы для анализа

1. Проанализируйте представленный материал и сопоставьте проводимые реформы с Типовой программой реформирования.

2. Какие аспекты деятельности компании "РОЭЛ" реформируются с дополнение к приведенным в Типовой программе?

3. Назовите основные стратегические направления реформы компании "РОЭЛ".

Дополнительный материал

Паспорт предприятия

1. Наименование предприятия (полное и сокращенное).

2. Юридический, почтовый адреса предприятия.

3. Номер и дата государственной регистрации.

4. Код ОКПО (Общероссийский классификатор предприятий и организаций).

5. Код КОПФ (Классификатор организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов).

6. Код КФС (Классификатор форм собственности).

7. Код ОКОГУ (Общероссийский классификатор органов государственной власти и управления).

8. Код ОКАТО (Общероссийский классификатор объектов административно-территориального деления).

 Конец страницы 112 

 Начало страницы 113 

9. Код ОКОНХ (Общероссийский классификатор отраслей народного хозяйства).

10. Код ОКДП (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг).

11. Код ОКП (Общероссийский классификатор продукции).

12. Организационно-правовая форма, форма собственности.

13. Величина уставного капитала (уставного фонда — для государственных унитарных предприятий).

14. Для акционерных обществ — характеристика структуры акционерного капитала с перечнем основных акционеров и принадлежащих им пакетов акций, а также указание реестродержателя (наименование организации, ее адрес и номер лицензии).

15. Данные о руководителях предприятия (фамилия, имя, отчество, возраст, образование, стаж работы в настоящей должности).

16. Численность основного и вспомогательного персонала.

17. Основные виды деятельности и основные виды выпускаемой продукции. Общая характеристика ассортимента выпускаемой продукции с указанием основных наименований. Наличие продукции, подлежащей сертификации и имеющей сертификаты с указанием типа сертификата (международный, национальный). Наличие маркирования продукции, подлежащей сертификации, знаками соответствия, защищенными от подделок. Удельный вес объема продукции, сертифицированной в соответствии с международными стандартами качества продукции, в общем объеме производства.

18. Наличие лицензий на виды деятельности, подлежащие лицензированию (номер лицензии, дата выдачи, срок действия, название органа, выдавшего лицензию). Наличие деклараций на виды деятельности, подлежащие декларированию (название органа, которому представили декларацию, дата представления декларации).

19. Мощности предприятия, их загруженность и объем продаж по продуктовому ассортименту.

Мощности предприятия, законсервированные в целях обеспечения мобилизационных заданий.

20. Доля экспорта в общем объеме продаж.

21. Наличие в собственности земельного участка (его границы, размеры, местоположение, уровень благоустройства территории и состояние инженерно-транспортной инфраструктуры ).

22. Пообъектная характеристика основных фондов (стоимости, возрастного состава, степени износа, принадлежность к объектам гражданской обороны или мобилизационным мощностям). Наличие аттестации производства.

23. Наличие у предприятия объектов интеллектуальной собственности (их характеристика, документы, определяющие право на эту собственность, стоимостная оценка).

24. Основные финансовые показатели эффективности деятельности предприятия:

 Конец страницы 113 

 Начало страницы 114 

а) размер прибыли и его изменение за последний отчетный период;

б) показатели на текущую дату и их значения на дату последнего отчета:

• рентабельности (продаж, активов, инвестированного капитала и т.д.);

• ликвидности баланса (общий коэффициент покрытия, коэффициент срочной ликвидности, коэффициент ликвидности при мобилизации средств);

• финансовой устойчивости (соотношение заемных и собственных средств, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент маневренности собственных оборотных средств);

• деловой активности (коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, коэффициент оборачиваемости собственного капитала);

в) состояние дебиторской задолженности:

• ее объемы по срокам образования: до 1 мес., от 1 до 3 мес., от 3 до б мес., от 6 мес. до 1 года, свыше 1 года;

• ее объемы по видам дебиторской задолженности: бюджета, внебюджетными фондами, организациями-дебиторами и т.д.;

• объем сомнительной дебиторской задолженности;

• доля сомнительной дебиторской задолженности в общем объеме задолженности;

г) состояние кредиторской задолженности:

• ее объемы по срокам образования: до 1 мес., от 1 до 3 мес., от 3 до б мес., от 6 мес. до 1 года, свыше 1 года;

• ее объемы по видам кредиторской задолженности: бюджету, внебюджетным фондам, организациям-кредиторам и т.д.

25. Среднемесячная заработная плата (по различным категориям персонала).

26. Наличие задолженности по текущим платежам в бюджет, во внебюджетные фонды и по оплате заработной платы.

27. Указание на проведенную реструктуризацию задолженности в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 5 марта 1997 г. № 254 "Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет" (с характеристикой выбранного способа).

28. Форма начисления налогов (по мере отгрузки продукции, выполнения работ (услуг); с момента получения предоплаты (аванса)).

29. Введение финансовой отчетности по международным стандартам с указанием сроков ее введения.

30. Проведение рыночной оценки активов (сроки ее проведения и категории активов, подлежащих проведенной оценке, номер лицензии оценщика).

31. Объем рыночной капитализации (объем выпуска в обращение ценных бумаг с их классификацией).

32. Пообъектная характеристика объектов культурно-бытового назначения и жилищно-коммунального хозяйства. Перечень и стоимость объектов незавершенного строительства.

 Конец страницы 114 

 Начало страницы 115 

33. Участие в финансово-промышленных группах и капитале других предприятий и организаций (с указанием их реквизитов).

34. Наличие договора страхования имущества (с указанием доли застрахованного имущества в общем объеме активов).

35. Наличие договора страхования профессиональной деятельности руководителя предприятия.

36. Номер лицензии независимого регистратора.

37. Наличие аудиторского заключения, номер лицензии аудитора и сроки проведения последней аудиторской проверки. Паспорт подписывает руководитель предприятия,