Экспертная оценка прироста отдельных видов потенциала предприятия

Вид потенциала	Оценка роста уровня
Имущественный	+
Технико-технологический	+
Товарно-рыночный	+
Ресурсно-рыночный	+
Научно-технический	=
Кадровый	+ +
Управленческий	-

Обозначения: + — рост;

= — неизменность;

- — снижение.

Данные таблицы показывают снижение потенциала управляемости (со стороны центрального офиса) и рост кадрового (социального) потенциала, а также адаптационного, определяющего степень приспособляемости предприятия к изменениям окружающей среды.

Процесс реструктуризации на предприятии включал:

• анализ сложившейся ситуации и перспектив ее изменения в экономике, промышленности, отрасли, на предприятии. Результаты анализа прошли стадию широкого обсуждения в коллективе ИТР, вошли в сознание людей, стали основой выработки общей платформы;

• выработку общих целей и направлений реструктуризации бизнеса;

• создание мотивации работников для активного участия в преобразованиях, активизацию их личностного инновационного потенциала;

• обучение работников современным концепциям и методам управления производством, навыкам социально-экономического анализа ситуации на предприятии, на рынках, в регионе;

• изменение внутризаводских материальных, информационных и финансовых потоков;

• создание новых организационных структур;

• анализ результатов изменений на базе систематического мониторинга.

 Конец страницы 60 

 Начало страницы 61 

Возможные последствия

Анализ возможных последствий процесса разукрупнения сводится к анализу рисков — вероятных событий, наступление которых может привести к существенному ущербу для бизнеса. Рассмотрим ситуацию с этой точки зрения.

1. Все реальные системы, в том числе производственно-экономические, демонстрируют выраженную цикличность своего развития. Периоды децентрализации, преобладания в различных сферах центробежного начала над центростремительным сменяются периодом консолидации, сближения интересов, укрепления центростремительных тенденций. Система живет тогда, когда она обладает определенной самостоятельностью и находится с внешней средой в гармонизированном состоянии метаболизма (обмена).

Применительно к нашей ситуации это означает, что переживаемый АО "ЗЭиМ" период децентрализации "вплоть до отделения" неизбежно сменится периодом противоположной направленности, основным процессом в котором станет укрупнение в целях поиска системных преимуществ, В связи с изменением внешней среды или с внутренними проблемами риски функционирующих самостоятельно малых предприятий могут превысить определенный предел, и тогда компенсация станет возможной только в рамках консолидации с основным производством (в принципе не обязательно с АО "ЗЭиМ").

Таким образом, в процессе разукрупнения необходимо сохранить полностью управляемое и максимально защищенное от риска ядро предприятия, которое могло бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.

2. Часть рисков непосредственно связана с интенсивностью и направленностью научно-технического прогресса в данной подотрасли. При изменении технологии, а также номенклатуры продукции под влиянием НТП возникает вероятность того, что специализированные предприятия не смогут перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевым моментом разукрупнения должен стать научно-технический прогноз жизненных циклов профильной продукции предприятия в целом и предприятий-сателлитов.

3. Риски, возникающие из-за отсутствия воспроизводственной базы у большинства сателлитов, имеют двоякий характер. С одной стороны, это затрудняет длительное функционирование МП и тем самым увеличивает риск бизнеса в целом. С другой стороны, это может служить фактором укрепления зависимости МП от материнского предприятия, что особенно необходимо из-за слабости контрактной или основанной на долевой собственности системы взаимоотношений между предприятиями.

4. Дробление предприятия несколько сужает возможности извлечения системных эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков. Ряд конверсионных предприятий как в России, так и в других странах СНГ,

 Конец страницы 61 

 Начало страницы 62 

обладая высоким технологическим потенциалом, проявляют сильную заинтересованность в проникновении на рынки различной электромеханической продукции. И хотя уверенности в том, что таким предприятиям, обременным, как правило, излишними материальными активами, удалось бы освоить стабильное производство дешевых приборов, нет, все же первые пилотные партии таких приборов с заниженной ценой из номенклатуры данного предприятия вполне могут появиться и дезорганизовать рынок АО "ЗЭиМ". Вряд ли последний в условиях раздробленности производства сможет ответить на этот вызов снижением собственных издержек.

5. Серьезную опасность представляет слабая управляемость неконсолидированного производства. В договорах с МП предполагается, что в случае возникновения разногласий обязательное для выполнения решение принимается третейским судом в составе совета директоров АО "ЗЭиМ". Между тем в спорах между юридическими лицами обязательное решение принимается не внутренним, а официальным судом, а это решение может и противоречить решению совета директоров.

6. Источником значительного риска, как ни парадоксально, является фигура генерального директора предприятия. Многие отношения между администрацией и подразделениями предприятия, а также дочерними предприятиями строятся на базе личности директора. Он же является "мотором" многих процессов на предприятии, в том числе процессов инноваций (включая обучение персонала), повышения качества, поиска новых рынков и т.д.. Уход директора с предприятия независимо от причин и целей ухода вызовет скорее всего серьезный сбой в бизнесе в целом и, возможно, поставит под угрозу само его существование в настоящем виде. Степень личностной зависимости бизнеса расценивается как высокая.

В целом следует иметь в виду, что процесс разукрупнения предприятий и развития сети малого бизнеса на этой основе должен сопровождаться комплексом антирисковых мероприятий. Суть их в том, что необходимо рассмотреть самые различные "сценарии" будущих взаимоотношений между отдельными производственно-хозяйственными единицами, как входящими в состав предприятия, так и самостоятельными, и детально исследовать возможности диверсификации и сокращения риска. Следует также предусмотреть резервные активы, в том числе производственные мощности, которые в критических ситуациях позволили бы спасти как "лицо" предприятия, так и суть бизнеса.

Вопросы для анализа:

1. Проанализируйте процессы реструктуризации и сформулируйте основные факторы успеха проведенных изменений.

2. Могла ли быть проведена реструктуризация без разукрупнения предприятий?

3. Какие варианты реструктуризации могли быть в этом случае?

4. Какие риски предложенного варианта реструктуризации вы можете назвать?

 Конец страницы 62 

 Начало страницы 63 